中国餐饮企业要敢于向投资方说“不”

中国的餐饮企业基本上都是传统的手工作坊，从业人员文化水平比较低，很多创业信奉的是肯吃苦、勤快，秉承的是既有的管理经验。

传统的企业遭遇风险投资，往往要与资本方在管理上进行一番博弈。如何与资本达成共识，又不影响企业的发展？小天鹅与资本接触的经历有一定的代表性。

中国餐饮企业不适合**管理架构

中国的餐饮企业是否能在投资方的要求下**套用**餐饮企业的架构呢？实际上很难，需要按实际情况做出较大调整，否则甚至会危及企业的生存。

2007年，小天鹅引进了1000万美元风险投资，投资方为红杉资本和海纳亚洲，而随着风险资金的进入，小天鹅也在投资方的**下引入了拥有**餐饮企业管理经验的高管。

“根据投资方的要求，我们在总经理的职位下设置了营运部总监，引入了曾经在麦当劳拥有相当长管理经验的台湾高管。”小天鹅创始人何永智介绍，“投资方要我们搭建一个像**品牌那样标准的运营架构，增加扩张的速度。”她对这位高管的评价是其是一位标准的职业经理人，严谨、做事认真，这位高管带来了**餐饮业规范的制度、规范的流程，这些都是小天鹅以前所没有接触过的，让她受益匪浅。

然而，这位高管推行的**餐饮企业架构给企业带来了负面影响。按照**品牌的模式，餐饮企业的总部搭建得很大，像麦当劳、肯德基那样建立了庞大的配送中心、营运体系等等，每年开店的速度也大大增加，从过去每年开十几家店增长到开30家店。

另外一点，在这种架构下，权力都集中到总部，以前各个分店负责人的灵活性被遏制了，片区、店长的权力大大减少，此措施在推行过程中和企业的中层管理人员发生了激烈摩擦。“什么都要走流程，把‘灭*’的时机都耽误了，甚至造成更大损失。”何永智举例，比如冰箱坏了，还需要报告审核，流程过长。

“这种管理**了一些基层员工的积极性，因为什么都要写报告，不会写报告、但是能干活的人，有可能得不到提升，而工作一般、报告写得好的人却能得到表彰。”何永智评价。

*重要的是管理费用大幅上升，从以前的3%多一点，上升到7%。“根据我的经验，单店净利要到20%，总部才能**10%的**，而以前管理成本都控制在5%以下，没想到会升到7%。”受此影响，经营了20年的小天鹅，净利润出现大幅缩水。

以企业**为主导进行调整

在这种情况下，何永智果断做出了调整。资本2007年进入，资本方的高管2008年年初开始管理企业，到2009年底，高管正好管理了两年，而当初签订的聘任期合同就是两年。2009年底，何永智以聘任合同到期的理由解除了这位高管的职务，对企业进行了调整，扩大了中层管理团队的权力，结果门店的积极性立刻体现了出来，不仅经营效果非常明显，管理费用也迅速下降到4.1%。

虽然和何永智存在冲突，但是投资方也明白企业的生存显然是排在**位的，他们也*先希望企业能增加**，发展回到正轨。因此，资本方认可了何永智的做法，让她重新主导企业经营方针。

“当然，我不是全面否定了这位**高管的做法，他带来的台湾籍主厨我就留了下来，因为他在这个位置上能做出很多创新，降低了成本，提高了我们的利润。”何永智解释。

餐饮行业**、清华大学特聘教授洪生认为，**餐饮企业规模大，一般在国内都有上百亿元的销售规模、数百家乃至上千家连锁店，这样的企业，总部要做得大，配送网络、营运网络要做得强，执行力才会强，而国内餐饮企业没有几家能达到这样的规模。在国内，小天鹅算是规模大的，但是其餐饮业务2010年营业额不过16亿多元，其中还包括不少加盟店的业绩，这样的规模和**企业相差太远。

“国内餐饮企业，如果生搬硬套国外企业的架构，难免总部和架子过大，营业网络跟不上，造成头重脚轻，” 洪生认为，中国幅员辽阔，内地实际情况和沿海发达地区相差甚远，员工素质也有很大差距，所以架构应该进行合理调整，甚至要多次调整。