重庆分站
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曾几何时，到餐馆吃饭的顾客如果对某个服务员热情周到的服务印象深刻，很可能会向餐馆经理当面表扬此人，或者留下非常慷慨的小费。这种举动目前在很多商业场所仍然可以见到，但所谓的反馈环已经越来越复杂，人情味也越来越淡。
现在，很多餐馆会在账单上自动包含18%到20%的小费。相对于以前当面给出某次服务的反馈意见，餐馆往往建议顾客回家后填写在线调查，以换取一杯免费拿铁咖啡或免费洗车的机会。今天，餐馆能够收集到的客服数据虽然比以前更多，但这种新出现的、缺少人情味的、非要拐弯抹角的反馈制度真的比面对面的交流沟通更好吗？
哈佛商学院教授鲍龙考伊（Iwan Barankay）认为，诸如在线调查一类的工具可能更容易**，但因为没有关于服务评价的双向沟通，这种方式并不具有建设性。他说：“顾客希望寻找一种真切的体验，真实的人际互动。我认为这一点永远都不会改变。”
此外，虽然“顾客有更多机会提供反馈，但我并不认为他们可以好好利用这些机会，”CEB劳动力调查与分析所**研究员施耐德（Benjamin Schneider）认为。“让人特别沮丧的一种情形是，当顾客在汽车经销商处结账时被告知：‘您可能会接到回访电话。我们希望您能给我们打五分或者给我们好评。’这种话会让人丧失给予反馈的积极性。”
无论客服数据的增加给我们带来了什么，目前都无法肯定地说更多信息就一定意味着更**的 服务。一方面，美国消费者满意指数在一年内对各行业70000名美国人的调查显示，2013年*后一个季度的消费者满意度达到76.8（满分为100 分），为20年以来的*高值。但这一指数反映的是全面的用户体验，包括心理价值和产品价格本身。
而另一方面，美国各地餐饮业收到的第二多的投诉是什么？根据2014年的Zagat“美国*佳餐厅与餐饮趋势调查”，通过对36个市场、224,000名就餐者的调查，餐饮业收到的第二多的投诉就是服务差。
当然，服务评级低几乎困扰着每个行业。对于美国娱乐业*头康卡斯特（Comcast Corp.）计划斥资450亿美元收购时代华纳有线（Time Warner Cable. Cable）一事，美国国内掀起了一场全国性的大讨论。康卡斯特糟糕的客户服务甚至成为了近期参议院司法听证会的内容。有线用户如果知道他们并不是**对 此感到恼*的，或许应该欣慰才是。“对于我们无法为用户提供稳定的、高质量的服务，我们感到很不安，”康卡斯特执行副总裁科恩（David L. Cohen）这样告诉参议院的成员。他表示，康卡斯特正在着手增加客服人员，并致力于改进培训，努力“已经开始显示出效果。我们对目前的状态深表失望，同 时也激励我们做得更好。”
小零件与酒店住宿一晚的服务区别
康卡斯特的客服不负责任， 收费又高，导致很多用户退订他们的服务，宁愿选择用老掉牙的技术“电视天线”。用户对这个行业究竟有多么失望？从以下这个“飙脏话指数”中就可见一斑。 Marchex Call Analytics公司在12月份对两年内120万通用户电话的分析显示，*容易让用户在电话里说脏话的行业依次是：卫星电视提供商（每82通电话就有一 通）、房屋建筑承包商（每90通就有一通）、有线提供商（每123通就有一通）。
客服反馈环为何会变得如此支离破碎？“*初就是看产品本 身，要或者不要，产品或服务是否能够满足需求，**由用户自行判断。”哈佛商学院市场营销学教授、哈佛商学院用户分析项目联席主任彼得·费德（Peter Fader）这样说道。“服务一旦交付，合同就终止了。上世纪绝大部分时间里都是这样运作的。”
然而到了20世纪80年代的经济腾飞 期，“全面质量管理（TQM）开始风行。大家都非常注重提供好的服务，这样有好有坏，”法代说。“这确实改善了服务质量，但也仅此而已。你或许希望每个小 零件都是一模一样的，但每次住酒店却并不一定需要这样。你需要知道，不同的顾客有不同的需求，（这也因此）催生了顾客忠诚度计划。”
再后来又出现了这样一种理念：顾客买的并不是产品，而是一种体验。在社交媒体上，关于商品和服务的评价开始流行，有时和产品本身并无关联，而是针对整条互动链。
关于**客服的概念仍在不断变化。“目前的发展趋势是个性化服务，但又不能让人感觉唐突或受到骚扰。”哈佛商学院营销学教授贝尔（David Bell）这样说道。“拉斯维加斯的Harrah’s酒店一直通过顾客忠诚度项目与顾客进行深度互动。比如说，我喜欢喝金汤力鸡尾酒。当我走进赌场时，他 们就知道我来了，因为我的手机在此登录。然后，我在下注时就会有人给我送来一杯金汤力。”
但是法代说，现在很多企业“给谁都铺红地毯”， 这种模式既没有可持续性，又不明智。“Zappos等公司会授权员工尽其所能地取悦顾客，这听起来很不错。但相当一部分努力可能效率低下且没有效果。如果 你把时间都花在（向顾客）大量给予爱心和关怀上，这是很好的**，或许也是保持员工热情高涨的一种不错的方法。但股东却会不耐烦。Zappos模式并不具 有可持续性。”
另外一个问题在于：虽然有越来越多的出口大肆宣传好的客户服务有多么重要，或者供顾客表达意见和不满，但却没有同样多的渠 道用来将这些反馈直接传递给一线服务人员。而他们才是需要听到这些意见的人。鉴于公司拉远了自己和顾客的距离，品牌如何才能提高服务水平？例如，星巴克把 意见反馈网址印在收据单的*下面，顾客则要登录网站参与调查才能提意见。如此一来，星巴克的咖啡师如何才能听到顾客的反馈意见？
新泽西州北部地区一家星巴克的员工这样说道：“如果有顾客在填写在线调查时提到了某个具体员工，我们的经理就会告诉我们。但这种情况极其少见，（因为）绝大多数顾客都不会想要知道我们叫什么……我甚至很少给他们调查表。太忙了，而且大部分人都不想费这个劲儿。
解决办法或许是通过激励措施提高服务水平，但也并不是百分百奏效。星巴克的员工表示，“我们每周收到的小费会被汇总到一起，然后分给大家，”参考标准则是员 工这周工作了多长时间。“小费大概在15块到20块之间。节假日可能会拿到更多。”不过，这笔收入的发放依据“仍然是你在这周工作了多长时间，而不是你对 待麻烦的顾客是否足够礼貌。”星巴克的一位发言人拒绝让某位管理人员出面，就公司的客服和人力资源之间的关联发表看法，不过仍然提供了一份事先准备好的声 明。声明说，顾客的反馈意见“会被汇总并定期上报，并反馈给相应的团队。”
或许，慷慨的小费和更好的服务之间的关联并不像人们想象得那么 密切。至少，2014年的Zagat调查显示，虽然顾客对服务极为不满，但全国的小费平均水平仍然高达19%。这或许是因为顾客很难分清哪些问题是服务人 员的错，哪些不是，比如上餐的速度、菜上桌时是否还是热的，等等。
2000年，迈克尔·林恩（Michael Lynn）和迈克尔·麦考尔在《社会经济学期刊》（Journal of Socio-Economics）上发表了一份针对服务与小费关系的元分析研究成果。研究发现，服务评价的好坏并没有体现在小费多少的差异上，占小费比例 的2%以下。报告总结道：“鉴于两者关系并不十分紧密，餐厅经理并不依赖小费作为鼓励员工提供**服务的**激励手段。”
对于越来越多的 餐厅在结账时自动计算18%-20%小费的问题，我们并不用过于担心。这种现象或许只是一时的。联邦政府目前正在探索新的征税方式。从2014年起，美国 国家税务局发布修订版的Ruling2012-18，区分小费和“服务费”。自动包含的小费被归为服务费，按薪酬计算并上报，因此需要代扣所得税。一方面禁止服务员少报收入，另一方面增加了 餐厅报税的内容，很可能会减少自动包含小费的现象。
*好的顾客享受*佳的服务
那么， 哪些激励手段能够鼓励员工提供更**的服务？这些激励手段是否就是有效的工具？“我觉得，人们工作是为了钱，但努力工作却并不是为了钱。”施耐德说道。 “这样说有点儿悬。但你应该知道我的意思。餐厅经理通常会想尽一切办法激励员工。我认为，总是拿金钱来作为主要的激励手段是一种借口。我们早就知道，当你 的收入到达某个点之后，金钱不再是*重要的。”
鲍龙考伊还警告说，如果将顾客的反馈和激励手段结合起来，或许会产生意料之外的后果。比 如，你如何知道某个客人的投诉不是基于对某个服务员的歧视？“将顾客投诉反馈给（员工）或者和奖金挂钩很可能会招致歧视官司。”他说道，“很难分辨是有意 歧视还是无意歧视，或者哪些是不怀好意的评价和反馈。”
很多公司花费大量的时间和精力，调查顾客对客服的看法。查阅社交媒体也不难了解一 些顾客对客服的评价。但真正能够告诉你现状为何会是这样的人是员工。施耐德说，人力资源部门很有必要创造有利条件，比如把重点放在客服上（而不是仅看重成 果），奖励良好的行为，为员工提供服务支持系统。
“解决这个问题没有捷径，而是要创造适合的氛围或文化，”他说。“员工在一个组织内部形 成了怎样的氛围是一个多方面的问题。管理者需要在言语和行动上同时强调服务质量的重要性，要树立供他人学习的榜样。经理和员工都是人，因此要思考如何与人 打交道，如何平等对待每个人。因为顾客体验和员工体验之间是有联系的。”
施耐德的研究显示，这种关联甚至会影响公司的收益。对排名前36 的“财富500强”企业和服务评级排名垫底的25%企业的调查显示，这些企业的客户服务和市场价值之间存在关联。施耐德和芭芭拉（Karen M. Barbera）共同撰写的报告数据显示，“企业如果拥有更好的服务氛围……则享有竞争优势。
法代指出，有一种模式或许有用，就是制定一 种激励制度，鼓励员工通过**的服务发掘特定高价值顾客的潜力。“或许这样说不够含蓄，但经济激励也是有必要的。我并不认为一个人在这儿工作只是为了好玩 儿，因为新鲜感总会过去。总有一天你会想要同熟客建立联系，并给他们不同的待遇。如果你不得不和每个人合得来，就可能出问题。”法代说，如果你有足够的先见之明，能够为员工制定一种前瞻性的激励措施，让他们“关注到那些更有价值的顾客，那么对所有人都绝对奏效。”
