新东方变法俞敏洪为何从台前转向幕后

　　竞争对手迅速崛起，内部转型进入攻坚期，创始人不可或缺。但俞敏洪为何从台前转向幕后?

　　如果俞敏洪**是新东方的*席形象大使……

　　一年前，不用考虑省略号后的故事，那是个不可能的假设。作为教育培训机构，新东方带有比一般企业更为浓烈的创始人气质。俞敏洪就是新东方，他的儒雅风度、人文情怀、幽默口才，卡内基式奋斗经历，都成为公司的标签。特别是另外两位同样富有个性魅力的创始人徐小平和王强离开后，俞更没有理由**扮演这一角色。

　　不过如今，一场俞敏洪本人主导的“淡出江湖”正在上演。

　　2010年第四季度，他调整了组织架构，将职业经理人推上前台，并把执行权力下放。在新东方高管会议上，又宣布要发动“去俞敏洪化运动”—新东方的大事小情*好都不要跟他发生任何关系。“尽管是我为新东方打下的基础，但希望未来人们更多提起新东方，而不是俞敏洪。”

　　至于自己，他则希望聚焦于战略。2010年12月22日，如往年一样，他登上前往加拿大探望家人的飞机。这也是一次闭关，他准备好好想一下：“到底新东方该往什么地方走?”至于战略方向和企业文化，都“不能错，不能出问题”。

　　2006年9月8日，新东方**了中国教育机构上市先河，如今它在资本市场上已**孤单，2010年从8月开始，不到一百天时间内，中国有四家教育培训机构在美国上市。安博、学而思、学大三家在纽交所挂牌，环球雅思则登陆纳斯达克。在一次行业**上，俞敏洪预测2011年上市的教育类企业可能还会有三四家。

　　在一个不断**速度**的国家，人们的神经潜在中被达尔文主义绷紧：家长无法接受孩子输在起跑线上，大学生渴望抓住更多求职砝码，职场人士不敢错过任何充电机会。培训是普通人实现“中国梦”的魔杖，其中蕴藏的市场潜力喷薄欲出。

　　俞老师和他的学生们一样，也陷入了不进则退的焦虑。自从上市以来，新东方的价值体系就遭遇逐利压力的冲击，与此同时，它从英语教学为中心转向多学科培训，而对手冒出来的速度比公司创新的速度还快，在几个细分市场，它都遭遇狙击。从2009年开始，新东方就启动全面转型，只是内外环境的变化都使得俞敏洪靠一己之力难以从容布局。

　　所谓“去俞敏洪化”实际是个伪命题，他依然是新东方的精神**，也是转型的*终把关人。俞敏洪喜欢在大草原上策马扬鞭、征尘滚滚的感觉，这一意象曾经出现在他的梦中。他希望带领团队驰骋过的道路，不只铺满越来越高的业绩，还要以自由与理想为路标。

　　从台前转向幕后，或许是他跳出焦虑的努力。“做持续的**式的人物，需要持续的修炼。幸福是点，而痛苦是面。”他在博客中写到。从“不进则退”到“以退为进”，或许正是他所追求的另一层面修炼。

　　俞氏焦虑

　　当摄影记者请陈向东站在窗前，手举杯子，做远眺沉思状时，他酝酿着表情，用浓重的乡音重复着拍摄建议：“好，看着远方，好，看着远方……”

　　作为老师，陈向东曾无数次**洋溢地站在讲台上;而作为“品牌代言人”，被俞敏洪推到前台，他还需要逐渐适应。

　　陈方面大耳，年方四十，他从2000年担任俞敏洪总裁助理，俞对他而言亦兄亦师亦上级。2010年10月底，他由**副总裁改任执行总裁。升职后职责范围从所有学校延伸到各业务线条全面管理。

　　同时升迁的还有原北京新东方学校校长沙云龙，他成为**副总裁;执行副总裁周成刚进入董事会;校长办公室主任兼新东方行政部部长李国富则出任主抓运营的副总裁。周与李是俞敏洪高考补习班的同学，三人都属虎，俞在博客中自述，读书时，“三人好到几乎睡在一个被窝里。”

　　至此，俞敏洪走过了一个“放权—收权—再放权”的轮回。早期新东方诸侯割据，和君咨询董事长王明夫回忆，当时就是一个大牌子下面一群个体户，各自为政，缺乏统一的组织功能体系。

　　从2000年到2004年初，新东方都深陷于利益纠纷。2005年之后，俞敏洪亲自负责集团所有部门管理，又把家族人员从管理层撤离。这一过程无需赘述，新东方从草莽走向规范，俞敏洪也将自己放进一个高压锅。

　　陈向东认为，新东方是全世界都少见的公司，由两万个“靠嘴皮子去说服别人的人”组成，这在中国是第一家，因此内部