博士蛙 童装代工企业变形记

从童装OEM起家的博士蛙，在创立后的20多年里历经两次转型，逐渐将生产业务剥离，从一家做童装外贸加工的企业，成功转型为专注于设计、品牌和渠道的“轻资产”公司。

1988年，钟政用经营的还只是一个单纯做童装外贸加工的企业。在长三角，类似的企业至今还有很多，他们闷声发财，毫不关心企业的知名度，但每天都需要担心人力或原材料成本的上升、出口形势的变化，甚至是汇率的一点点波动。

在钟政用的精心打理下，这家企业经营的还不错。到上世纪90年代中期，公司年出口额已达3000万美元，在行业里算是****的。但在代工利润尚且红*的时候，钟政用却感觉压力越来越大。他意识到，在原材料价格与劳动力成本日渐走高的趋势下，单纯做外贸的道路将越走越窄。

1996年，钟政用决定进行**次转型 同时**国内市场，用两条腿走路，博士蛙品牌也应运而生。显然，这种转型并不容易。钟政用回忆，为了迈出这一步，他花了至少10年时间，用来与竞争对手比拼成本，也为自己的企业探索销售通路。

在做外贸的过程中，钟政用曾多次到日本考察，观察日本企业怎样把产品卖出去。他发现，一些由日本中小商社贴牌加工的儿童用品，经过经销商、代理商等多个环节后，到中国市场终端的售价要比其出厂价格翻数倍。

于是到了2008年，钟政用做了第二次大胆的尝试，他先是在日本注册了一个儿童品牌“Baby2”，委托给日本的制造工厂贴牌加工，然后再进入中国市场。

“这相当于把生产环节外包给日本代工企业，自己专注于建设品牌和打理渠道。”钟政用不无得意地表示，与日本的竞争对手相比，自己的产品品质并不差，又因压缩了中间环节在价格上取得了明显优势，这次转型让自己的产品初步脱离了市场竞争的“红海”。

借鉴迪斯尼

但钟政用很快意识到，如果仅仅是给产品贴上“洋标签”，并不足以**成功，他开始考虑如何**更大的“附加值”。这一次，他将目光瞄向了迪斯尼。

2004年时，钟政用注意到一个数字，即**动漫产业的衍生产品产值当时即已超过5000亿美元，其中迪斯尼的衍生产品涉及儿童玩具、服装、书籍、食品等多个领域，且都获得了极大的成功。

但博士蛙向卡通转型的道路并不是一帆风顺。*初，博士蛙曾尝试发售《小青蛙报》，每月都登载博士蛙的故事，结果是卡通形象的号召力在市场上迟迟显现不出来。

转折点出现在2005年。彼时，哈利·波特第四部**同步上映。博士蛙通过谈判，从华纳兄弟手中拿到了哈利·波特系列卡通形象的品牌授权，自行设计相应童装款式并在终端销售。凭借哈利·波特热潮，博士蛙*到了在品牌授权方面的“**桶金”。

此后便一发不可收拾，博士蛙接连拿下了网球王子、NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。因为相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更**。

但博士蛙得以在短时间里完成上市，*为资本市场看好的，还是其“立体交叉式”的渠道模式。据其招股说明书披露，至2010年6月底，公司已拥有销售网点1126个，包括百货店专柜、街铺专卖店等5种不同的形态。其中，百货品牌专柜1062个、街铺专卖店24间、33间博士蛙365生活馆及7间主力店。

其中主力店的占地一般为2000～3000平方米。与以往的销售平台不同，该店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授权品牌及其代理或经销的产品，为0～14岁儿童提供各项产品。365生活馆的规模比主力店要小一些。而其百货店专柜和街铺专卖店，多年来则一直保持着销售单一品牌的模式。

“百货店专柜相当于 百丽 鞋业的模式、街铺店类似于 美特斯·邦威 ，博士蛙365生活馆好比 屈臣氏 ，而主力店则类似国美和苏宁。”钟政用解释说。此外，未来其公司自营店和第三方经营店的比例整体将维持在4 6。

不过，这种多渠道的模式并非博士蛙一早就设计好的，而是在渠道建设的过程中逐渐摸索出来的。博士蛙副总裁吕奕昊说，这主要是由于各个城市的消费习惯都不一样，比方说上海的儿童用品商店多数是开在百货店里，而杭州的消费者更习惯于逛街边的专卖店。

在钟政用看来，这种包括研发、品牌和渠道在内的商业模式，之所以受到资本市场的青睐，很大程度上是因为这种模式可以很快的复制到全国。

根据博士蛙招股说明书介绍，上市所募资金的40%将用于在2010年至2014年5年期间开设新的零售店，而仅在今年下半年，就有增加488家新店的计划。