重庆分站
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在我“去”神州租车办公室的那个周末，其高管团队刚开完会。
陆正耀说，“在内部会议上，我们说的*多的词就是 流程优化 。”就是想办法解决每天实际运营中的具体问题。平日里大家各自忙手里的一摊事，所以周末就聚到一起思考、复盘以及总结。
这一年神州租车在跳跃着“增长”，5月份的车队规模才4000多辆，这一数据到8月份联想控股收购时已经跃升至6000多辆;而去年年底前则达到12000辆左右，由此跻身****。此前神州租车宣布将购入6000辆新车。
未来3年，“规模是**位的”。
这样的神州租车能否同步提升灵活度?比如其员工从5月份的六七百人加到现在的一千五百人，新员工人数的激增就“很容易影响到整体服务品质”。
但这又是不得不解决的问题，“租车业就是个精细活”。更不用说要不要加车、加多少车?怎么做营销?如何在降价吸引消费者的同时，公司还能有**?
增肥还是增重?
去年11月，神州租车宣布斥资6亿元，在年底前采购6000台运营车辆。这使得其车队规模一下子冲到12000台左右。虽然在陆正耀看来，6000台车的采购量与国外同行相比无疑是小儿科：2009年全美租赁公司的采购量占到汽车销售量的20%强，也就是说超过200万辆车。但对神州租车而言，这就像在现有体重上增重一倍，但所有人都知道“一口吃不成胖子”，弄不好是只长肥肉的虚胖。何况其今年上半年还要加车2万台。
“我们的全国网络格局是齐备的。”神州租车副总裁魏东说，现在只是把这6000台车分散到神州租车位于全国41个城市的各个门店上去。
与此轮加车同步，神州租车还要进一步加密在各个城市的门店数。因为在其追求的理念中，方便紧跟在安全之后：如果要客户横跨三四十公里从北京的四惠跑到石景山去取车，“相信没人愿意用这个服务”。
去年年底其在全国的实体门店数量增加到300家，服务点增加到六七百个。就在那一周，神州租车在北京就有四五家门店开门迎客。
在启动加车前，神州租车总部要求其各大区经理都提交一份报告：说明所在的大区要加多少车?加车的原因以及车型选择等等因素也包括在内。
“未来的运营效果如果和他们提交的报告有出入”，神州主管门店的孙副总裁说，这些大区经理将为此承担责任。这是其内部普遍采用的策略：让这些大区经理们互相看得见业绩，以形成竞争。
“顾客的需求决定我们的供给。”结合总部控制的出租率数据、虚拟车辆流动数据等等，因此此轮6000台车中“绝大多数都是中低端车”。对华东租赁的收购也是在这条红线下进行的，因为“仅上海地区就有非常大的客户群体”，加之华东租赁不仅有汽车租赁拍照、此前的**水平也一直不错。但实际上神州租车此前也已“重兵进驻”上海和广州，这两个地区的车队规模都超过1000台，甚至门店多过“家门口”的北京。
价格杀手?价格战?
在那个周末后，陆正耀的行程是要到各地去转转，“给兄弟们鼓鼓劲”。在春节前的传统汽车租赁淡季中，神州租车启动的新一轮促销策略却要让他的兄弟们忙起来。
此前神州租车宣布，从去年12月1日开始的半个月内，其95%的车型租金在全国范围内直降50%。这是继去年8月份以来第二次掀起降价浪潮。
“前一轮的营销策略非常有效。”神州租车内部人士透露，带来的新客户的增长“会让同行流口水”。但陆正耀只透露，这几个月神州租车新增客户数量都在以超过100%的速度增长;收入也同步增长。
“这几年利润我们会放在第二位，*先考虑的是扩大市场规模”。这使得神州租车被认为颇有“暴发户”的味道：在找到联想控股这棵大树后，其似乎想通过低价策略跑马圈地、挤压竞争对手。
但陆却否认这是一种竞争手段，“我们99%的精力都放在自己身上，1%的精力也放在学习同行可借鉴的做法上。”其内部判断今明两年中国的租车业将迎来临爆点。这或许也是所见略同的**之间，蛰伏已久的安飞士*近开始苏醒，而三菱等资金也开始大兵压境租车业。
这么大力度的促销，神州租车却认为合算：如果能用*低的成本体验租车服务并进一步知道神州租车这家企业，那么“对消费者是合算的，对神州租车也是合算的”。
“就此轮降价，我们内部很早就开始探讨其可行性。”陆正耀*先认为，这只是单纯的促销手段，因为春节前的这段时间是租车业的传统淡季;就像其在三四月份这又一个淡季中还会酬宾。当然这也并不妨碍神州租车在春节旺季调高价格。
陆正耀不愿意透露其前一轮广告的顾客转化率，也不愿给出新客成本。**确定的是“要长期服务好客户，就务必**神州租车自身的健康”。降价的可行性，*先在于其大手笔的车辆采购，使得单车的采购成本相对低，租车服务定价因此可相应下浮;规模化又能进一步降低运营的边际成本。另一方面则是作为大股东的联想控股对神州租车的期许，是“未来的5到7年后能成为其利润支柱”。何况在市场规模足够大之后，赢利水平肯定会上来。
然而，这是否意味着一场价格战的一触即发?神州租车又如何打响老顾客保卫战?据其副总**亚透露，由于新客的高速增长，老客户在神州租车中的占比目前增长并不大。“但这个板块自身的绝对增长还是很快的”。
呼叫中心轻与重
今非昔比的神州租车，在服务质量上也面临着不同于昨日的诘难，“服务态度、租车流程乃至故障申报”等等环节都出现了众多的投诉。神州租车的主要服务都集中在呼叫中心环节，涵盖了从业务咨询、预定、客服到投诉等诸多环节，门店只承担取换车所涉及的服务。
“只有我们不做这个的那天，才有可能彻底摆脱这类声音。”陆正耀说，快速增长的业务量犹如春运期间的交通部门。平日里其电话座席一般接听3000个到4000个电话，但国庆那几天每天都要接超过20000个电话。电话经常会接不通、取换车必须排队等问题相伴相生。
规模的快速提升则是问题的另一个根结。”此前也并没有人告诉我们应该怎么做。“神州租车副总裁**亚说，他们也在摸索中寻找规律、应用规律。
新员工增长太快，要求他们必须参照“*基础的标准流程”;而后台系统根据客户需求的升级也总有一定的滞后期。另外某些看起来“复杂化”的流程，也是适应其内部财务要求以及外部“宏观环境”下不得不坚持的：比如还车时，顾客还要接受验车。
*先，神州租车在廊坊“圈了”一块38亩的土地，此后神州租车的运营中心、呼叫中心以及培训中心都将放在这里。“我们所有的员工都要在这里接受培训。”在神州租车负责公共关系的张艳说，廊坊基地不仅有教室，所有员工还要在模拟门店进行实操训练。等到来年，高峰期所有人都要披挂上阵：市场人员接电话，总部其他工种则要去门店服务，也包括CEO陆正耀。
同时在内部建立起一整套制度，比如“一小时投诉反馈机制”。这个流程要求所有的投诉，必须在一个小时内解决，“如果当时解决不了，那么当时必须把解决方案报给客户”。“流程优化”则是其所有人的革命：任何员工提出的流程优化建议一旦得到采纳，就能拿到相应的奖励;倘若这个建议在实践中得到了应用，奖金会更丰厚。
*初接触神州租车的刘二海，过去四年内已经习惯性地“体验其服务”，无论是出差还是自己出游。“如果这么想，联想控股就对我们考察了4年。”陆正耀说，其正式的考察也持续了将近半年，尽管*后的谈投资只花了不到1个月的时间。当时看好租车业的联想控股在市场上有至少5个以上的投资标的。“所以我们是经受住了考验的。”
另一方面，神州租车也试图给呼叫中心“瘦身”。目前其绝大多数预定都是通过电话，这可能步携程后尘形成一个庞大的呼叫中心业务。神州租车尝试把更多的顾客引导到网络上，比如此前网上下单可以有每单20块*的优惠;比如此次截止到1月13日的促销活动，“有一些折扣是专属于网络预定的。”为此神州租车也推出了新的、更便于记忆的网址。
