家居建材企业互联网化发展的四项基本原则

传统企业互联网化发展分两个阶段：**个阶段是纯线上电商发展来势汹涌，表现在什么地方呢?美国的电商**家里面有九家是传统企业，只有一家亚马逊是属于纯电商的，他们为什么这样子发展?中国的电商对传统的冲击为什么这么大?那是因为传统渠道的不合理性，效率太低下所造成的。我们整个家居渠道是极度地依赖商业房地产发展畸形发展的，经营效率非常低。每一个品类都是有几千个品牌在低效率的竞争，产品价格虚高，运行到现在每个参与方都好象觉得不值*了。纯电商企业就是在这种背景下切入进来了，这是**个阶段。电商切入进来后发现，我们这个行业是极度需要线下支持的，不管是实物体验也好，还是售前的测量，售后的安装等等都需要线下服务。所以这个行业是在**个阶段跑的比较慢的，而且陶瓷这个品类可能是在跑的比较慢的行业里面跑的更慢的品类。跑的慢的品类，大部分时间是在家居行业。但即便在家居行业，“双十一”的时候有出现了**销售3个亿的林氏木业，但是，陶瓷行业还没有这么辉煌的战果。

我在2012年底就总结了，情况是“线下上不来，线上下不去”，这个就点出了O2O线上和线下想打通的痛点，到现在基本上还是处于这种情况，“线上上不来，线下上不去”。现在，我认为已经到了第二个阶段，传统企业怎么通过互联网化发展去增强线下的核心竞争力?不管是总理也好，马云也好，大家都开始把目光转移到线下。天猫上面卖的再多，不要讲我们这个行业，就是服装等百货行业，实际上大头还在线下，如果一个平台不能带着这些企业的传统经销渠道去发展的话，我看还是成不了行业发展的**羊。所以未来，大家听了我这个话之后，至少会减轻焦虑，线上发展没有那么可怕，即使那些线上企业总销量加起来，总比估计也就是20——30%，不知道有多少能够超过50%?我没有去调查，因为我的关注点集中在家居行业，我估计不会超过50%的，相信那些主要企业的渠道仍然大量在线下，虽然生意越来越不好做，但还是存在的。

我们这个行业更是这样子，所以我有一个判断，由于具备O2O这样的特性，家居行业在**阶段发展落后了一点，但是也因为有这样的特性，我们可能会在第二个阶段考虑的更多点，有更多的努力去尝试各种各样的方式，去突破，未来我们有可能反倒走在前面，这是我对这个行业电商发展一个判断。

下面我们就站在传统企业的角度看看电商究竟怎么做?总结了大量企业互联网发展的基础上，我提出了四项基本原则，传统企业发展电商的四项基本原则，仍然是四个一，**、一个根本目的;第二、一项核心业务;第三、一场组织变革;第四、一场持续战争。

我们先讲**个“1”，一个根本目的。企业发展电商，企业互联网根本目的是什么?周边都在做电商，我们也来做电商吧!然后去外面招一个人，成立一个电商部门，在天猫、京东开一个店，这是做电商吗?这个电商对我们企业有什么帮助?所以我们回过头来再重新考虑，一开始考虑我们干吗要做电商?做电商也好，干什么也好，根本目的是提升、增强企业的核心竞争力，电商这个事情和我们核心竞争力没有关系，你干吗要去做?有没有道理?不是因为周边的人都在做，你就要做，关键是你做这个东西能否提升核心竞争力。所以我们千万不要把我们的工具当目的，为了做电商而做电商。比如说我们到现在为止，传统渠道几乎没有一个做电商做成的，为什么做不成?他们就是为了做电商而电商。比如，传统大卖场，我们要做一个天猫，要做一个超过天猫的天猫，你说它能做成吗?**是为了做电商而电商，包括苏宁，苏宁的失败、苏宁的挫折也给我们四项基本原则的理论带来了非常丰富的养分。回过头来分析，它为什么要做电商?搞互联网化是要在发展中*终比他们更有生存力，但他们不是这样想的。他们去做电商，做了一个易购，后来停了，但发现没有电商就没有未来，于是又做，再发现两个线上、线下没有一体化起来，到*后，苏宁是以线下的成本做线上的生意，不亏本才怪呢?我看就是没有搞清楚为什么要做电商?苏宁在这方面很简单。

第二个“1”，一项核心业务。苏宁的核心业务是线下的店，如果把线下的店做的更扎实，用互联网把店**起来，使的经营效率更高，一下子就超过了国美，把线下的店做的更扎实，更有特色，和京东差异化发展，就有了更多的生存空间，就不需要**到晚跟着京东的**后面，事实上，怎么追也追不上去啊!一项核心业务对传统企业发展电商非常非常重要，很难理解这一项核心业务是什么业务?对大部分传统企业来说这项核心业务是线下的业务，也就是说如果把**个目的和第二个核心业务结合在一起，才是正道。互联网化发展的根本目的是为了加强线下的经销体系。这是很关键很关键的一句话，大家如果能听清楚，想通了，电商发展的方向至少是找到感觉了。所以我们发现电商，不是赶时髦，在天猫开店，开店卖的再好，家居行业也没有超过10%的，卖的再好也没有办法改变传统那一块。所以我们的核心业务仍然在线下，互联网发展就必须把线下做的更精、更强。怎么做得更强?

第三个“1”，一场组织变革。我们做电商绝对不是只成立一个电商部门，而是要将互联网融入到整个经营体系里面，来改变我们整个经营构架，管理方法甚至管理文化。互联网思维，落实到企业里面肯定是“改变”，包括我们的成本结构、分配机制等等，所以是一个持续的组织变革的过程。在“改变”之后，我们的企业会变成一种新的组织形态。但未来，估计实际上能够完成这个过程的可能只有少部分的企业，大部分的企业就逐步、逐步跟不上形势被淘汰了。这个行业，家居企业有的说6万、7万、8万家，真正这个行业500家就够了，所以，大家要在净化过程当中寻找到适合自己的发展模式。

大家都讲互联网思维，云里雾里我也搞不清楚。我们举小米雷军的7字诀来分析，前4个字：专注、极致，和互联网没有关系，专注、极致，就是品类战略，我们做品类**，创造一个新的品类，这和互联网没有关系。口碑和互联网非常有关系，互联网信息互动的功能可以迅速扩大，宣传的半径，宣传的速度会很快。刚开始我也没有理解，快速的迭代，这种模式在我们企业里面，逐步逐步的形成一种新的文化，企业和互联网企业是**不同工作气氛。我再举一个案例，大家觉得微软是一个相当不错的企业，伟大的企业，优秀的企业，但是微软在互联网时代永远没有找到感觉，没有很好的应用发展。我有一次问我一个同学，他是中国微软高管，我说，微软为什么不行?他讲了一个故事，微软开发一套产品要三年，一年调查，一年编程，一年测试。互联网时代开发一个产品周期*长半年，现在看来半年绝对是太长了，小米迭代周期是每周，这种节奏决定一个企业到底能往前走多远。还有一些小的的东西，我*近接触一些家具企业，他们开始想把品牌年轻化，品牌与时俱进的感觉非常重要，做品牌年轻化，产品能够在整个营销过程中，或者在生产设计过程中和消费者进行互动，这些都是更具创新性的东西。

第四个“1”，一场持久战。永远不要着急，所谓的颠覆大部分都是忽悠型的，真正企业的失败是你自己跟不上发展的形势。所以我们看任何的电商化发展，都是持久的，比如说土巴兔2014年之前是没有人知道的，现在正在成为一个很了不起的企业。其实，在这之前已经积累了七年的时间，默默无闻七年。互联网化发展实际上也是一个从零到有的积累过程。特别是我们的企业一下子要做3000万、5000万，动不动就做一个惊人的电商规划，这些都是不太靠谱的，一定是逐步逐步转变的过程。所以叫持久战。苏宁就是太急了，国美到现在好象没有改变，不是还活的好好的，苏宁要是以这样一种心态来进行变革，到现在整个进程绝对和现在是不一样的，所以;千万不能急!