重庆分站
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2012年10月11日消息，根据*新的Gartner数据显示，联想PC出货量成功超越惠普，*次登上****的宝座。此前，惠普已经连续24个季度保持着**PC**。由于对于统计方法的不同(是否包含工作站的销量)，IDC数据则显示，联想PC销售量仍处第二，但已非常接近惠普。不管怎么说，联想，再一次用实实在在的业绩证明，联想成为**个人电脑市场无可争议的领导者将指日可待。
“联想之父”，也被称为“中国IT产业教父”的联想控股董事长柳传志得知这一消息不知会有如何感想?
笔者以为，联想PC之跃居世界*大市场份额固然可喜可贺，但柳传志和联想贡献给中国的，决不仅仅是一个数据的变化，而更在于其走出了一条具有中国特色的企业成功之路，形成了自己独特的企业发展模式。它的一个鲜明特色是：结合国情，立足自主创新，不断超越体制、超越自己，引领时代风潮，给中国企业界带来清新之风和无数启迪。
走出中科院
柳传志对一次北京马拉松比赛记忆深刻：当时一个日本人得了**名，他在电视上谈自己体会的时候说，他先开车把40公里的路跑了一圈，然后每10公里作为一个标志。他在跑**个10公里的时候牢牢记住那一个标志，向那跑去，然后再分配体力，向第二个标志跑去……不然跑42公里他也许就会迷失自己、迷失目标，在体力上难以分配。
其实这也是柳传志的真实写照，就是要不断地提高人生追求的目标，然后一个一个脚踏实地地去做。
柳传志原是中国科学院计算机研究所的科技人员。1984年下海的时候，他的主要动机是“除了改善生活以外，更重要的是想体现自己的人生价值。”在计算所工作的14年时间里，柳传志除了感觉到单调、枯燥之外，还见到大量科研成果*终被锁在抽屉里的尴尬现实。因此，当所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的意见时，已入不惑之年的柳传志没有做更多的思考就答应了。
为了支持柳传志的“下海”，计算所领导还向柳传志特批了20万元的启动资金。柳传志当时要的更多的是管理权——主要是人事权、财权和业务决策权。
后来联想发明了汉卡，把这个汉卡插到了IBM、HP等国外进口PC机上，可以实现PC汉字化，然后联想顺其自然做代理去推销国外品牌的PC。在几年的时间里，联想就把营业额做到了接近一个亿，有一千万左右的利润。这在当时已经是一个规模很了不起的公司了。这时候柳传志觉得自己的管理能力、组织能力等等得到了充分的体现。他的**个目标已经实现了。
早在创业初期，柳传志就确立了立意要高、做事要踏实的观念。当时的中关村(5.83,0.05,0.87%)，已经存在“两通两海”等公司。那时典型做生意的办法有三种：一是靠批文;二是拿平价外汇;三是走私。“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。而我当时提出‘大船结构’，反对‘小船大家漂’。”柳传志对办企业之立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。”柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进;其次，立意高了，自然会明白*终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
确立自主品牌
在实现**个目标的过程中，柳传志心里就暗暗地定下了第二个目标，就是要做出中国人自己品牌的PC机——这在当时看起来十分困难。当时有一个中国人自己品牌的PC，就是长城。那是一个国家投巨资，完全由一个副部级单位办的计算机公司。联想无论在技术、资金水平等方面都遥不可及。更大的问题是柳传志们拿不到生产许可证。
拿不到生产许可证的原因说起来也让人啼笑皆非。当时电子工业部的一个负责人讲得很清楚：中国已经引进了80多条生产线，全是赔钱的，为什么还要继续引进呢?为什么还要继续批准你们生产呢?其实这里面有一个悖论。他批准的其实都是用国家的钱做的生产线，而柳传志们用的不是国家的钱，是柳传志们自己赚来的钱。柳传志没办法向他说通这个道理。
