比亚迪王传福：“技术派”的力量

在王传福的身上为什么看不到大多数本土企业家常有的“技术恐惧症”？

【编者按】选自《中国企业家》杂志2007年第22期封面[王传福：“技术派”的力量]

以技术为矛、**为盾，GE、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等***的企业在中国做到了不战而屈人之兵。它们让中国企业相信：技术天堑几乎无法逾越，掌握在别人手里的**犹如一堵打**的铜墙和一条要命的绞索。

今天，绝大部分中国企业已经自觉地接受了这样的命运安排，并将之视为一种商业常识：在**产业链上，中国企业的角色分工就是“世界工厂”；我们进口昂贵的原材料和零部件，支付不断上涨的**费，依靠低廉的劳力、土地和不断地压缩成本，来让便宜的“MADEINCHINA”行销**；我们习惯了用广阔的本地市场甚至宝贵的股权来换取也许很快过时的技术；不管我们在品牌营销和渠道深耕上多么努力，跨国公司将尝到创新的丰盛果实，而我们则不得不靠自相残杀来争夺残羹冷炙。

“技术恐惧症”弥漫于中国实业界的上空。功成名就的企业家们一边慨叹着“实业悲歌”，一边聪明地转战更加**的领域。段永基、尹明善、梁信军要联手去非洲开采金矿，刘永好、鲁冠球、李如成更热衷于银行证券公司的股权，康佳、波导、海尔投身房地产……

就在这样一个房市、股市、油市、金市都极度亢奋，“中国制造”却陷入信任危机的年代，王传福――一个土生土长的工程师，在深圳远郊的一片土地上，沉静地竖起了一面大旗，用他的新思维捍卫着中国技术派企业的价值与尊严。

在比亚迪，上万名技术工程师和十万工人日以继夜地开发设计并制造产品、模具、设备、工厂。十二年中，王传福用自己*特的商业哲学打造了一个横跨手机零部件、汽车制造两大产业，人与机器高度一体化的企业**。

他蔑视现有的商业秩序和游戏规则。他信赖年轻的工程师胜过**的欧美技术**，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他宁愿垂直整合也不肯分工外包，他觉得**都是“纸老虎”，在他看来，再贵的汽油汽车也不过一堆钢铁零件，而他则拥有改变世界的“核武器”――铁电池汽车。

日本企业不相信他能造出比自己更好用、更便宜的锂电池，他成功了；大行分析师和基金经理们不相信他能在汽车产业活下来，结果比亚迪的F3成为销量*快超过10万辆的自主品牌；索尼和富士康要用**的大棒敲碎他，他硬是在东京打赢了官司。

1995年起步的王传福，自称是创业环境决定了企业日后的发展路径。他没有赶上商品经济还是一张白纸的1980年代，他亦错过了**官员知识分子纷纷下海的上世纪90年代初期，当他创业的时候，市场已经供过于求，洋品牌高高在上，房地产泡沫正在破灭。于是，他从自身所长出发，选择了*困难的一条路――拆解跨国公司的技术壁垒，就像同城的老大哥――华为一样。走到今天，他愈发确信，把对技术的狂热追求，和上帝赐予中国企业*好的礼物――大量廉价的人力资源和巨大的消费市场结合好，比亚迪将进入一个中国制造的自由**。

一直以来，在中国企业界，机会派、市场派、资本派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，而技术派却总是处于边缘。柳传志曾在比较1984年创业的联想和1987年创业的华为时，有过如下坦言，“我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，陡峭的南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。”

今天，绝大多数中国企业仍然会选择从“珠峰北坡”爬上去，但在跨国公司眼中，真正可怕的竞争对手却是像华为、中兴、百度、尚德乃至比亚迪这些“爬南坡的企业”。

把中国女排打造成世界冠军的袁伟民教练曾说过：“跟西方比，我们的体能各方面都比较差，但运用两个简单的原则就有希望能赢：他们的强项我加强训练赶上去跟他扯平，我的强项我一定要赢他，这样我就有胜算。”比亚迪也罢，华为也罢，秘密或许都是如此。

比亚迪（1211.HK）让索尼、三洋感到恐惧，原因之一是这个来自中国的对手修建了几十、上百个这样的车间：在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。十几条生产线组成的车间因为拥挤而显得有些杂乱。而在日本，生产同样的产品，工人们必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。在那里，每一条电池生产线上都配备了*先进的自动化设备，一条线上仅需要几个工人。