创业故事 | 舍得之间

如何发挥股权激励的作用，让企业留住***的人才、打造*忠诚的团队，一直都是困扰创业型企业的一个核心命题。博彦科技的创立以及日后的发展，展示了股权安排的神奇力量。

创业——6万元，白手起家

1995年4月，北京航空航天大学教师王斌，联合三名大学同学准备创立一家名叫“博彦科技”的公司。为公司注册的事情，王斌已经忙了好几个月。

说到王斌创业，还要从他的父亲说起。上世纪80年代，王斌的父亲与人合伙创办了一家规模不大的化工厂，生产塑料原料。生意日渐起色之时，王斌的父亲却因积劳成疾，突发脑溢血离开人世。王斌北上东三省，南下广东，向父亲的客户讨债，还清了公司的全部欠款。公司按股份清盘后，王斌拿到12万元，这也是当时家里的全部资产。

1995年1月除夕，王斌思虑良久，对母亲说：“妈，这12万元一半您留下，还有弟弟妹妹需要照顾。一半我拿去创业。您放心，这*是我爸用命换来的，我有分寸，绝不会辜负我爸和您。”

此前，王斌曾有一次失败的创业经历。1993年的中关村是一个沸腾的电脑产品集散地，王斌和几个同学在此注册成立了一家公司，倒卖电脑产品。公司有8个股东，包括王斌在内的每个股东都是“甩手掌柜”，每个人都有自己的正式工作要做，公司只聘请了一个总经理管理日常事务。

王斌原以为公司的优势是股东多、关系多、资源多，结果却事与愿违。太多的股东、太多的利益诉求让公司内部充满了不可调和的矛盾，每次要顺利召开一次股东会都变得十分困难，大部分时间和精力都用于解决各种矛盾。公司很快就宣告倒闭。

这次失败的经历为王斌在日后挑选创业伙伴提供了宝贵的经验教训。1995年春天，当王斌开始寻找新的创业同伴时，他十分清楚，理想的同伴将是具有共同的理念和追求、并能全心全意全职地为之奋斗的人。

王斌*先想到的人选是大学时睡在自己下铺的同学龚遥滨。他同样有过失败的创业经历。1993年，龚遥滨与人合作开发了当时中国**的“简体刻字系统”。*特的产品很快获得市场认可，公司当年获利**，却不料负责产品销售的合伙人卷款而逃。随后，龚遥滨牵头创立了柏彦软件实验室，开发出启明中文排版系统、网络化图文录入自动校对系统等产品。产品**却销售不力，公司苦苦挣扎至1994年底倒闭收场。王斌此时找到龚遥滨，两人一拍即合。

**和张荣军，两位同校的计算机专才，很快也被吸引进来。

商机——做别人不愿意做的事

事实上，当这四个优势互补而又志同道合的年轻人走到一起，手握6万元的创业资金，他们还并不清楚自己要做什么。

张荣军的一句话让王斌嗅到商机。张荣军曾于1994年参与了微软研发中心 DOS6.22的汉化项目，此后他了解到微软 Windows95需要汉化。这是个大项目，却迟迟没有找到理想的公司来做。

Windows 95确立了微软在个人电脑操作系统领域的垄断地位。微软公司对Windows 95中文版也寄予厚望，在开发过程**计投入近10万人/小时，共派发6000多套测试版本供用户测试及征求建议。与以往的Windows中文版本相比，Windows 95中文版是微软投入力量*大、持续开发时间*长、与英文版本推出的时间差*短的中文版本。

在1995年，要对Windows 95这样的操作系统进行汉化，需要三个方面的工作：汉字输入法、汉字打印输出、程序界面和文档翻译。完成任何一个方面的工作，都需要工作人员对操作系统、汉字编码、汉字输入法、汉字字体、打印输出等技术有全面了解，而且还要有很好的英文基础。当时微软公司找不到一家同时具备以上条件并愿意承接这个工作的中国公司。小公司不具备这样全面的技术实力，而大公司如联想、方正等，他们虽具备汉卡系统的全套技术，却不满足于只收取软件开发服务费，而要求分享中文版版权。这对于微软来说，是无法接受的。

王斌的团队恰恰汇聚了做Windows 95汉化技术的专才：龚遥滨，中文输入专家;**，汉字打印输出专家;张荣军，操作系统专家;王斌，天生的领导者，团队的灵魂。

股份——均分股份稳定核心

尽管王斌不停地给周围的人打气，但很多人对此并不乐观甚至不屑。在他们看来，这是一件几乎不可能成功的事情——几个穷学生创办的小公司，随时可能倒闭，怎么可能有资格给蜚声国际的软件业巨头提供技术服务?

不过，博彦团队却信心满满，他们一边寻找办公场地，一边紧锣密鼓地联系微软。事实上，博彦团队已经引起了微软的关注，他们因为开发了“启明中文排版系统”等中文处理软件而在业界有了声名。

1995年3月，微软美国总部负责 Windows的技术总监突然到王斌团队位于中关村的办公室来拜访，所谓的办公室不过是一间非常寒酸的小平房。尽管条件简陋，但团队成员在专业上的造诣获得了微软方面的高度认可，务实的美国人与王斌团队一拍即合。在“博彦科技”尚未注册下来的1995年3月份，博彦团队就签下这个大客户，双方开始了实质性项目合作。

在资金、团队和市场等要素俱备后，注册成立公司便水到渠成。此时，核心问题浮出水面，股份该如何安排?

关于股权分配，王斌咨询过龚遥滨的想法。龚遥滨说：“大家一起创立公司，我们不是来给你打工，领一份工资就满足了。如果创业团队成员没有一分*的股份，恐怕说不过去。但是，创业资金全部是你出的，我们也没有特殊专利入股， 你贡献*大，风险也*大，你应该占大头。”

王斌接着问道：“具体比例你有没有想法?”

龚遥滨说：“我觉得，如果少于5%意思不大，多于15%对你不公平。如果我们其他三人每人占15%的话，你还有55%，可保持控股权，*多是这样了。对我来说，5%到15%都行。”

1995年4月初，公司的注册文件终于做好了，王斌郑重地拿给另外三个创业伙伴，要大家签字。大家全怔住了：每个人25%的股份!王斌决定将公司的股份均分!这大大出乎他们的意料。

“换成是我，境界绝对没有这么高!王斌这一招太英明了，让我们所有人都深受感动。不用说了，大家玩命干吧，这个公司一定能成功。”对此，龚遥滨至今仍显激动。

王斌有过多次创业经历，见过种种制度设计不当而导致的利益矛盾纠纷，为了避免这种局面在博彦出现，他认为股权分配在公司成立之时就必须明确下来，而且他坚信，必须舍小*才能做大事。“只有当股权明确后，大的利益分配机制清晰了，人们才不会为了小*斤斤计较，就可以集中精力做大事。”

“均分股份，不是因为我有多么崇高，主要是出于稳定团队、做成事业的目的。商业模式上，我们当时是项目制，是从事软件外包服务业务。和制造业企业不同，资金并不是公司*大的资本，相反，人力资本才是*重要的资源。当时，要找高素质的人才进入一个初创的民营企业十分困难。基于这些考虑，我认为，成员间股权不应差别过大，合伙制(伙伴关系)更适合我们。”

伙伴制的优点是决策民主，在以人力资源为主要资本的IT业能够很好地留住人才。但正因为决策民主，有可能会延误决策速度，贻误市场良机。所幸的是，在小我利益上的舍，让王斌在团队中获得了非权力影响力，在关键时刻能够拍板，因此博彦并未因意见不统一而错失机会。发生在2001年关于公司发展战略的争论恰好印证了这一点。

成立初期，博彦科技专注于软件服务外包。1998年开始，公司开始“两条腿走路”，设立两大事业部，分做服务外包和教学软件开发。至2000年，博彦的教学软件在全国市场占有率已近20%，位列全国第二。

2001年，王斌预见到电脑学习软件的市场即将萎缩，他开始努力说服团队放弃这个业务。当时，这个想法遭到了创业团队的集体反对。大家认为，公司不应舍弃已有20%份额的市场，尽管电脑学习软件市场可能萎缩，但可以转向其他品种的教学软件，例如英语教学软件的开发。由于王斌毋庸置疑的公信力，创业团队并没有对他的建议简单否决了事，而是继续深入探讨公司未来发展战略。*终，创业团队在几个月后形成共识，主动放弃电脑学习软件的市场，全力转向服务外包。这个日后被证明正确的决策使得博彦的发展战略变得清晰。2002年，公司抓住了软件外包产业的历史性机遇，步入快速发展的轨道，公司销售收入和员工数呈现出翻倍增长的态势。

成功——能舍才能得

1995年，博彦科技成立之时，她还只是中关村一家名不见经传的小公司中的一员，但是她的创业团队从此形成了紧密核心，无论市场如何风云变幻，无论组织如何生长调整，这个核心保持了团结稳定，保持了战斗力。这一切，直接来自于王斌的远见和大气。

“均分股份”，这就是王斌成功的密码。

团队的稳定让博彦科技顺利地实现了资本的原始积累，更不断地推动它的事业做大做强。微软对王斌团队完成Windows 95中文版十分满意，他们陆续把Windows系列配套软件的汉化订单都交给了博彦科技。随着中国经济的快速成长，微软每年在中国的发包量都在剧增，从1995年的几十万美元，上升到了目前每年超过1亿美元。作为微软在中国的主要技术服务合作伙伴之一，博彦科技从微软收获了可观的份额。

继微软公司成为示范客户以后，甲骨文 (Oracle) 、德国SAP、IBM、惠普、谷歌等世界IT业巨头，相继成为博彦科技的稳定客户。

2007年，继收购印度一家软件公司后，博彦科技还相继通过ISO27001国际安全认证和CMMI4评估，并在美国、日本、印度、新加坡设立了分公司或研发中心，并购了若干家国内外公司，其全球化布局已经形成。

一路走来，博彦科技迈过了无数的坎，多少次公司的生死就在一线之间。但是无论出现什么情况，都不会有核心团队质疑王斌的公信力。权力与影响力，不是由股权多少而**决定的。舍弃在股权上的控制，反而赢得了创业团队的公信力和领导力，这是多么辩证的逻辑。因为创始人的正面示范作用，整个公司逐渐形成一种积极向上、以事业为重的优良文化。我们无法设想，如果王斌当初不舍弃小我的利益，还能否赢得今天的成就。

现在，博彦科技正在一步步向着“世界领先的IT服务外包公司”的愿景前行。回想起来，博彦科技从中关村的一家四人小公司走到今天，其背后的力量正是来自王斌父亲说的那句颇具中国管理哲学意味的话：“孩子你要记住——财聚人散，财散人聚。”