从偶然的成功到成功的必然

2014-10-15来源 : 互联网

【导读】华为向前的每一步,都与它不断完善的管理模式有关。在复杂多变的市场形势下,一个不断变革的管理制度,是企业做大做强的引擎。

——华为轮值CEO****,回顾25年华为路,声言持续变革,从***大的电信设备供应商,到真正成为ICT行业的**性**者。

经过十五年努力,华为的管理方式已经从定性走向定量,从“语文”走向了“数学”,实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。

记得我刚进公司做研发的时候,华为既没有严格的产品工程概念,也没有科学的流程和制度,一个项目能否取得成功,主要靠项目经理和运气。我负责的**个项目是HJD48,运气不错,为公司挣了些*。但随后的局用机就没那么幸运了,亏了。

后来的C&C08交换机和EAST8000,又遗憾地重复了和前两个项目同样的故事:C&C08非常成功,同期的EAST 8000却被归罪于名字取得不好,成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况,产品获得成功具有一定的偶然性。可以说,那个时代华为研发依靠的是“个人**”。

正是看到了这种偶然的成功和个人**主义有可能给公司带来的不确定性,华为在1999年引入IBM,开始了管理体系的变革和建设。任总在当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下,我们依次不断经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦,实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品,到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

1999年,在IPD之后公司又启动了ISC项目。当时公司的收入还不到100亿人民币,依靠单工厂主要供应国内市场。供应链连基本的业务计划和预测体系都没有建立起来,经常因供不上货、发错货被投诉,为此还专门成立了“发正确的货小组”,运动式地解决发货问题。

通过ISC变革,我们以SCOR模型为基准,坚持软件包驱动业务变革的策略,用一个统一的“ERP+APS”取代了几十个零散的IT系统,瞄准客户建立了包括六个供应中心、七个Hub以及国家中心仓库的、集成的**供应网络,使公司在供应的质量、成本、柔性和客户响应速度上都取得了根本性的改善,有效支撑了业务的**大发展。

2005年,随着海外市场的快速发展,公司出现了“签得了合同,但交付不了”的问题。比如巴西Vivo、埃及三牌、巴基斯坦Ufone这些我们耳熟能详的项目,不时勾起我们对那段天天“夜总会”、日日“救火队”的艰苦岁月的回忆。当时有人曾经戏称“即便从月球上找一个项目经理,也无法交付华为的项目”。

通过对服务和交付管理的持续改进,服务和交付已经由当初的短板成为今天的长板,成为支撑市场拓展的竞争利器和提升盈利能力的重要手段,是公司实现**领先的核心竞争力。

通过IFS(变革,我们构建了**化的财经管理体系,财经融入业务,在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步,支撑公司可持续、可盈利地增长。各级CFO通过IFS变革,也逐步成长为值得信赖的业务伙伴,并促进业务部门从“外蒙估”变成了“内蒙估”,基于及时、准确的经营数据快速决策。

我们用了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,建立起了包括选、用、留、育、管在内的、完整的人力资源管理体系。坚持“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,推行基于责任与贡献的价值评价和价值分配机制,贯彻“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观,凝聚起十五万**华为人共同奋斗。在推动华为成为**领先公司的过程中,人力资源管理功不可没。

管理体系的建设是一个庞大的系统工程,我们取得的成绩远不止以上这些。通过持续渐进的管理变革,我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系,研发、销售、供应、交付和财经等各个领域内部的能力和运营效率有了很大提升,但我们也必须清醒地看到,公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头,管理变革出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题,使流程能力和效率的进一步提升受到制约。IPD变革开展了十五年,TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升,就是一个很好的例子。

公司已经确定下一步管理变革的目标是提升一线组织的作战能力,多打粮食。我们要围绕这一目标开展跨功能、跨流程的集成变革。业务流程建设的本质是为客户创造价值,因此必须是端到端的。通过下一步的管理变革,我们要真正实现从客户中来、到客户中去,持续提高为客户创造价值的能力,并确保公司管理体系能象眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。

在下一步的变革中,我们也要继续遵循“云、雨、沟”的规律,不断提炼和归纳华为过去二十多年的经营管理思想、变革的经验和教训,以及我们对经营管理规律的认识(云),指导公司未来的战略制定和经营管理工作,持续提升运营效率和盈利能力(雨),并通过持续渐进的管理变革,使华为的管理从目前的带有很强部门特色的“段到段”,逐步走向以“面向客户做生意”和“基于市场的创新”两个业务流为核心的、“端到端”的数字化管理体系。我们的管理方式要从定性走向定量,从“语文”走向了“数学”,实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。

没有制度,什么都无法持续。没有人,什么都无法实现。历史经验告诉我们,变革人才队伍建设既是驱动公司持续变革的关键,也是决定公司管理变革成败的关键。我们一定要像过去重视研发、市场一样,重视管理人才队伍的建设。

华为的目标,是建立一个严格的、有序的、简单的管理体系,从而支撑公司成为ICT行业真正的**性**者。

 

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