与麦当劳“对着干”的红星美凯龙

2014-06-19来源 : 互联网


“赤赤炎炎似*烧,野田禾稻伴谷焦;农夫心内如汤煮,公子王孙把扇摇。”这是一*过去在农民兄弟中流传甚广的民谣,笔者更愿意把它引用到如今的家具行业中来。受外部环境压力的影响,许多家具企业正备受煎熬,不过,这并不影响另外一些企业依然活得悠哉游哉。家具渠道*擘红星美凯龙(以下简称“红星”)似乎就是这样一个轻摇蒲扇的“公子王孙”。近段时间以来,红星频频成了行业的看点:一会儿大秀“未来之家”,一会儿大玩“红星美凯龙号”豪华包机营销,一会大搞“复合地产”等等。总之,玩的全是有*人的游戏。

企业有*肯定是好的。所谓“优胜劣汏,适者生存”,在家具行业一片凄风苦雨的大背景下,**红星能够“逆风飞扬”,大摆排场,至少说明红星模式在目前来说是先进的,是暂时优胜的。

众所周知,红星模式并非简单的家具连锁模式,更准确意义上讲,是以商业地产为主导的家具渠道连锁模式。也就是说,它主要*的是房地产的*,而不是家具渠道服务的*。也正是这一点,为业界部分人士诟病。其实,红星模式也是世界上许多其它商业连锁*头的“潜规则”。

麦当劳是做什么的?许多人可能会想当然地回答说是做汉堡包的。但麦当劳创始人雷·克罗克的回答可能会令你非常吃惊:“麦当劳真正的生意是房地产。”事实也是如此,麦当劳总收入的90%来自房租。但麦当劳的商业地产模式跟一般性的商业地产模式还是有所不同的。麦当劳起源于快餐店,而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序;在快餐的基础上,麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌;以快餐和美国文化为基础,麦当劳的第三个产品才是地产;*后快餐、文化、地产氤氲和合,形成良性循环,构筑起麦当劳*特的商业运营模式。

其实,世界上其它商业连锁*头如沃尔玛、家乐福等,也与麦当劳有异曲同工之妙,即先建立一个产业甚至产品平台,然后以**个平台为基础,建第二个平台,*后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产,以区别于专业性商业地产。

表面上看来,红星也是典型的产业品牌型商业地产模式。然而,仔细分析,我们会发现,红星与麦当劳之间还是存在微妙的差异。红星虽然起步于家具制造业,但其在家具制造上并没有做深做透,做出自己的一套;红星后来做渠道连锁,但也-全球品牌网-并没有在渠道服务上下很深的功夫,乃至这个平台搭建的也并不牢固;当然,红星的第三个平台,即地产平台做得不错,这个平台也可以说是红星目前的主平台,或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础,即**个、第二个平台,夯得并不牢固,地产赢利缺乏强大的产业品牌支持,因此,充其量地讲,红星的成功只能说是暂时的。

当然,我们并不能因为这一差异而机械地否认红星模式。如果站在中国当下特色的营商环境下来审视,甚至可以说,红星的这种选择是一种“相对正确”。


中国当下营商环境的一大特色是:国有垄断企业**,与国家权力相关的房地产业**,其它性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制,自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”,在前几年地产市场畸形暴热、傻瓜投资都**globrand.com的时候,让“经常跟房东打交道”、受惯房东气、“成天拍房东马屁”的车建新(红星董事长)不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星特色式的产业品牌型商业地产模式:没学会“走”的时候就开始学“跑”,在渠道服务能力弱、产业品牌小的情况下,玩起了商业地产的游戏,*终使得地产、地租收入“一股*大”,成了个家具渠道连锁中的“大头娃”。

“橘生淮南为橘,生于淮北则为枳”,环境弄人,“大头娃”本身无可厚非,企业经营的关键是能维持现金流,只要“大头娃”这种形式能够使红星活下去、活得好,那么这种生存方式就是好的方式。不过,“流水不腐”,随着内外部环境的变化,红星模式应该做出相应的微调。

与以往地产市场一路高歌的行情不同,目前的地产进入了相当微妙的调整期。如果红星还想凭借以往地产的外源性增长来维持自身发展,则带有很大程度上的“赌徒”意味,把自己放入了一个不确定性的充满风险的环境中,不自觉地充当了环境的仆人,而做不了自己的主人。因此,此时的红星不妨放慢地产扩张的速度,与麦当劳“对着干”:麦当劳是先做好产业品牌平台,再做地产,而红星不妨借助在地产上捞来的“**桶金”,把下一步的重心放在夯实家具渠道品牌基础的工作上,进而形成平台互补性的良性循环。

然而,从红星文章开头所示的诸多市场行为中,我们看不到其对消费者需求的关注,看不到其对生产商生产、营销的专业性服务,看到的只是“富人俱乐部”营造之类的“高端品牌”游戏。因此,红星应该温习一下专业性渠道品牌的功课,明白渠道的本质。渠道的本质是什么呢?简而言之,是流通,是通过对资金流、信息流、物流等三大“流”的构建,而在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁,通过使生产与需求的准确对接,进而实现自身的渠道价值。而不是把生产商的产品藏进藏出,搬上搬下,秀来秀去,与生产商、与消费者玩“零和游戏”。

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