海外并购过程中如何留住关键人才的秘诀

【阿里巴巴创业】管理和保留人才对中国公司格外重要。对于那些为了获得某种“能力”而进行的并购交易，因为所收购的资产往往是无形的，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。2008年到2012年，中国企业海外并购实现了“五年增五倍”，总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元。2012年中国企业海外并购家数达319家，比2011年增长了54%。然而，并购既是企业成长壮大的一个重要方式，又是复杂程度较高、风险较大的战略行为，尤其是跨国并购。国内外研究机构的大量研究也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正**了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50％到70％之间。跨国并购*大的瓶颈是人才问题；同时，“人”是管理复杂程度*高的。

除了财务投资型并购以外，大部分海外并购完成之后，马上面临的就是运营挑战，尤其是对于知识密集型的产业，人力资源及人才问题显得尤为重要。收购后，须尽快明确重要事项的决策权限中国企业收购海外企业，*先要做的就是通过优化目标公司的*理机制和明确其决策程序，****地实现对目标公司的控制。不同公司所有制对于公司*理要求和控制权的实现方式有所差异，中国企业必须依据自己的管理能力和对目标公司控制的要求，选择合适的所有制结构。一般来说，“有限公司”控制力较直接，对公司*理要求也不高，适用于对中小企业的收购；“股份公司”对公司*理和信息披露要求较高，以董事会控制为主，适用于对于较大型企业的收购。需要注意的是不同国家对主要决策机构的定义是不一样的，在英美国家，一般除了股东大会外主要由董事会作重大决策，而德国则是由监事会作*终决策，管理董事会日常决策。全资收购后一般会重新组建董事会。土耳其法律规定，董事会成员中必须至少一人是土耳其人且常住土耳其；德国法律规定，规模大于2000人的有限公司，其监事会成员中必须有50%来自职工代表。如果不是全资收购，建议在投资协议中明确董事会相关席位的任命。在收购后，建议中国企业要快速明确“三重一大”（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）等重要事项的决策权限。不过现实的情况是，中国企业，尤其是国有企业，通常有较长的决策过程并涉及许多不同的部门，这可能潜在地延缓对交易后存在问题的决策流程。管理和保留人才对中国公司格外重要管理和保留人才对中国公司格外重要。成功的收购方都会在交易结束前便实施严密的人才保留计划，以保留新收购企业中*为**的人才。

对于那些为了获得某种“能力”而进行的并购交易，因为所收购的资产往往是无形的，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。在安永*近的一次对来自美国、德国、韩国、中国香港和中国大陆的**管理人员的调查中，45%的受访者认为，留住关键人才是并购成败的关键。中国收购企业应采取适当的方法，*大程度地减少人事摩擦，充分利用被收购公司的人才来支持海外拓展战略，进一步构建自身全球化组织的各项核心能力。有助于稳定人才的方式很多，比如尽快进行双方*高层会晤，依据并购目的设计关键员工筛选的指导原则。筛选的原则必须严格基于“能者得之”，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验而定，挑选出*合适的人才。同时指定一名高管负责稳定这些关键人员，快速拟定出包括50～100名新公司不可缺少的重要员工名单。然后，针对关键人才制定专门的人才保留计划，必要时可为个别员工量身定制专门的保留奖金计划。有吸引力的金钱激励能够维持员工的工作表现，并留住关键人才。诀窍是不能付得过多或者过少。这些用于激励员工士气的花费，一般大约占整个交易并购费用的5%～10%，因此事先的预估非常重要。本新闻共2页,当前在第1页12