此类人不能做你的经销

客户与代理商之间是一种什么样的关系?这个问题恐怕只有局内人才能说出一二三来，虽然在客观要求上和表面上客户与代理商之间是一种合作伙伴的关系，而事实上许多客户与代理商之间却难以磨合，各自从自身利益出发相互算计的现象普遍存在。

因此，许多代理商总是想方设法协调其中的种种枝节，而又难有收获，*后才明白当初招商的错误就是选择了不该选择的经销商。从建材行业的终端反映来看，厂家在组建市场营销网络时，发展经销商应该是个严肃的原则性问题，如果代理商不能把好经销商的入问关，其市场营销网络将是形同虚设，更甚者给厂家带来很大祸害。从许许多多失败的经销商来看，代理商在招商时以下八种人是不能招为经销商的：

一是胸无大志者。这种经销商看重的是眼前利益，以及些小利益就容易满足，他考虑的是收支平衡后，稍有薄利就皆大欢喜，只要比打工稍强一些就没有别的要求，厂家通过这样的经销商是难以在某一区域有所作为的。

二是资金实力有限者。代理商和经销商都应该具备相当的经济实力，现实中却往往是大代理商小经销商的组合。经济实力很差的经销商无力执行代理商的任何终端政策，如许多代理商给经销商终端**的费用补贴，经销商投放活动可按比例获得厂家的补偿，不少是代理商从产品销量上来给经销商补偿，少数有代理商直接给现金补偿，不论哪种方式的补偿，对于缺乏经济实力的经销商来说，都不会考虑代理商的补偿而去做些品牌**的宣传，只守着门店等客人上门。这种经销商无法使代理商通过网点的进一步**，对品牌造成更大的影响力，甚至影响战代理商略意图的实现。

三是缺乏行业经验者。在商场上虽然有很多**发生，但隔行如隔山才使得成功往往被称为**。代理商在发展经销商时，对未来经销商的考核是多方面的，其中的外行人士就是代理商必须慎之又慎的发展对象。许多人都有想法，说起来似乎很有道理，但许多人在做事过程中都没有具体的、可行的办法。外行人士进入一个新的行业，对产品、对同行都缺乏了解或不尽了解，许多现实与其想法产生很大的差距，这种经销商无疑要付出学费，这对代理商来说就是一场**行为，风险远比成功的可能性大。

四是不善管理企业者。许多经销商只是一个小生意人，甚至不是一个合格的生意人，他们只会算产品的差价与利润。在经销一个产品的过程中，经销商要善于对人、财、物、供、销的多方面管理，才能使经销商的企业〈或生意〉自身正常运转，不善于管理的经销商就不能做到内部完善和外部良性发展。

五是所处地域条件恶劣者。不少代理商都乐于网络的扩张，对地域的要求也欠缺考虑，如一些市场容量小，辐射范围有限的地方，对经销商的业绩客观上造成很大困难，对的代理商管理也带来不便。

六是不重视代理商制度者。许多在代理商招商之初，都制定一些关于制约与管理经销商的制度，但在招商过程中，招商经理们往往从自己的业绩出发，只要有人肯经销产品就一概接受，把的代理商制度作无原则的让步，甚至向汇代理商报时把经销商美化一番。事实上在经销产品之前对的代理商制度提出建议是无可非议的，但以制度代理商打折扣作为条件的经销商，后期对代理商其管理将成为困难。认为制代理商度可以任意更改的经销商，也是对代理商品牌危害*大的经销商。

作为商人的经销商，追求利润*大化本身不是过错，但一些经销商的追求利润是以侵害利代理商益为手段的。许多行业的好产品在市场上都存在被造假的现象，其中就不乏被代理商自己的经销商所造假，如服装、建材行业，经销商不造假的反而很少。这类经销商表面上也能完成给代理商的任务，但不会做得特别好，因为他们背地里生产或委托他人生产冒牌货的利润高得惊人，代理商的品牌只是此类经销商**的晃子。

八是缺乏良好社会关系者。一个产品在某个地区要占领市场，经销商是很关键的。而在某一地区**市场的时间长短和代价的大小，就看经销商的社会关系基础如何，一个有着良好社会关系的经销商，在**新品牌的产品时总能得到方方面面的支持。相反，一个缺乏良好人际关系的经销商，要在短期内把一个新品牌**好，其困难是非常大的。时间的长短对代理商来说是关系重大，不能****就可能使品牌形象快速下降。

代理商总喜欢研究对经销商的后期管理，这是必须代理商去做的事，但代理商的管理又有几家见到明显的收效呢?事实上许多问题不在于后期的管理不当，而是招商之初所选的经销商质量太差。笔者所列的八种人肯定是不能成为一好经销商的。

小编结语，如何去挑选经销商，对代理商来说，不仅是招商经理们的阅人能力有限，客观上也很难在短促的时间里对一个经销商做出**正确的评判。要找到好的经销商，关键在于选择条件要制度化。