明阳风电张传卫的财富故事

2005年，风电的大旗在风中簌簌作响，舞动正欢。这一年，新政策规定风电设备的国产化水平要达到70%，而当时外资风机制造企业在中国的市场份额超过七成。面对隐藏在政策规定和现实的差距中的产业机遇，张传卫当即决定在次年创办明阳风电。

也许在每一个成功的企业家背后总有一段辛酸的创业往事，张传卫也不例外，这就要从他一穷二白的创业故事讲起。

风电整机在生产技术、政策、资金等方面风险非常大，老公司“明阳电器”的董事们并不支持张传卫的决定。风电项目的启动需要大笔资金，夸下海口 “不用老公司一分*”的张传卫从哪里找*?资金缺口往往是压垮企业的一根稻草，在这种紧要的关口，*能检验经营者到底能够迸发出多大的能量。

资金问题解决了，可是风机设备具有“可以跟飞机制造接近的技术含量”，虽然有电控系统生产的基础，张传卫却无法用闭门造车的方式去开发出风机核心技术。

借鉴外国技术是无法绕开的“快捷方式”，张传卫找到了一家德国风机设计公司：Aerodyn。Aerodyn热衷于向中国国企推销其核心技术，却多次被后者拒之门外。张传卫看准了对方处处碰壁的时机，悄然找上门来。但是骄傲的德国人对张传卫提出的双方联合设计的想法直接予以否决。明阳风电是否能够承受技术、资本的压力尚属疑问，更何况是双方联合研发，共享知识产权?

张传卫亮出了仅有的两张底牌：明阳风电在电控系统方面的积累，还有就是让Aerodyn的风电技术落地，展现实力的平台——大部分风电运营商往往喜欢实际的风机实物之后，才会掏*买风机技术和产品。诱惑之下，对方答应了合作，明阳风电以购买图纸五分之一的费用与Aerodyn联合开发新风机技术，共享知识产权。就这样，明阳风电成为国内少数拥有风机核心技术的生产研发企业。

研发过程中，张传卫心情分外迫切，决定研发与工程同步进行，把整机、部件、产业链和人力资源的开发并行推进，核心技术的开发周期大幅缩短。“当时Aerodyn公司告诉我们应该是三年，我们只用了一年三个月。” 2007年，样机制造完成，顺利获得了德国的质量技术认证。

**与金融租赁

通过操作地皮“空手套白狼”只能说明张传卫具有商人的善于利用资源的特质，而引入风险投资商则凸显了他的长期战略眼光。从2006年到2009 年期间，张传卫先后与一百多家投资机构接触过，包括高盛、美林、淡马锡等**知名投行。明阳风电“**是没有*、没有地，也没有人的故事”，但投行们听了张传卫的讲述后，都显现得比较信服，既有的技术资源、想象力空间绝大的市场，这两点就足以让投资方心跳不已。

2007年5月，美林注资明阳风电3000万人民币，意大利索法芙注资1亿元人民币。随后，美国凯来、瑞银和摩根斯坦利以及国内诸多投行纷纷参与明阳风电的募资。仅到2007年年底，明阳风电募集的资金已经超过了2。7亿。

而明阳风电的销售模式也打上了资本运作的印痕。2008年，明阳给华能**提供风电机组时，其操作模式是由工商银行以金融租赁的形式买下风机，然后将其租赁给华能。这是一种典型的金融租赁模式，在企业和客户之间，引入了一个第三方角色：银行(或其他商业机构)，银行出资购买客户指定的相关设备，然后再将设备转租给客户，银行、客户分别变身为出租人与承租人。这样，承租方能够保持良好的现金流，第三方也能稳定地收回投资，明阳风电自是坐收“渔利”。早在2009年，通过**租赁模式拿到的订单已占明阳总订单的三成以上。

从当初的炒地皮，到营销模式的升级，再到上市，张传卫在资本方面显得游刃有余。

明阳风电是国内**家在海外上市的风机制造商。上市之前，大洋彼岸的投资机构关心这样一个问题：在中国，风电产业是国企在唱主角;作为民营企业，明阳风电会不会在国内市场遭受不公平的竞争?

让我们认识一下张传卫的对手：华锐风电背靠大连重工，金风科技依附于三峡集团，联合动力隶属国电集团。而风电产业的下游风电开发运营商皆为清一色的央企。显然，国有背景的风机企业更易拿到订单。

但正如新能源产业需要一个冗长的孵化期，在边缘化的角落徘徊曲折走向前台，市场化的游戏规则也终将在理性的变革中回归。张传卫给出这样的回答，国内*大的风电投资者龙源电力已经上市，成为一个公众公司，在未来3年之内，其他风电运营商也将逐渐成为公众公司。这意味着，下游客户将在**导向下，选择更**和发电效率更高的风机。这样，“发生气候变化的时候，曾生存在严寒里的草根就更易生存。”