重庆分站
重庆分站
“对于这个项目，我们已经投入了50万，初步运营后效果不错，但目前*大困难是如何说服当地农民兄弟与厂家一起合作，把大量荒废无用的秸杆从地方回收到加工站，至于秸杆煤的销售，眼下我们和即将开工的徐州宜丰农林生物质环保热电厂签订合同，每年向他们提供30万吨秸秆煤，所以短期销路并不成问题。”朱春舫表示。
至于团队架构问题，朱春舫表示，我们团队以中年人为主，在工作经验和技术研发上有足够的底蕴，眼下焦虑的是如果扩大规模，继续吸收什么样的人才等问题。
对于上述三个获奖创业计划书，众评委一致认为，具备较高的商业实践性，极富**前景。
投资**的谏言
此次创业大赛入围者多数在商业计划书*核心的三个环节—财务模型、市场竞争差异化分析、团队架构上缺乏制胜的亮点，数位评委认为，如果想获得投资方青睐，拿到**额度，未来的创业者需要在这部分继续改进。
在财务模型上，黄灌球点评道，绝大多数入围者缺乏清晰的财务评估和基准描述，尤其是并未在创业项目上建立起一个可控可续的财务逻辑。
黄灌球强调，“初期的财务模型虽然随着时间的发展，并不适用于日后企业发展，但是，如果创业者在制定商业计划书时，无法给投资方一个带有清晰发展轨迹的财务模型，这本身说明创业者对于企业初期发展的资金如何可控并没有做足够充分的调研和思考。”
对于这个环节，易观资本副总裁李宪贵则更为直接地指出，投资方需要知晓创业者如何使用投资方的资金，如果初始财务模型只勾勒出现企业起步发展时的一些资金需要，而没有勾勒出一条企业逐步发展所需资金的轨迹，投资方往往对这类商业计划书难以产生信任感，同时，清晰的财务数据也表明创业者对运营企业的了解度，对成本的可控能力和对竞争对手的防范能力。
“创业者要了解投资方大多是投行背景出生，对于财务数据的关注度较高，一份有清晰轨迹的财务模型，尤其在资本回报率上的细致评估会让投资方提高关注度。”黄灌球指出。
在差异化市场竞争分析上，多位评委认为，大多数商业计划书在描述行业竞争中过于泛泛，缺乏亮点，这也是创业者常犯的通病。
对此，李宪贵的观点是，“创业者对于市场面的深刻判断决定着投资方对项目可行性的评估，需要用简洁明了的言语描述创业项目的竞争优势和抗风险能力，而不是一个面上的预估，在***和后来者之间，如何保持差异性竞争，这是投方*为关注的核心因子。”
拿热门的互联网行业举例，在本次入围的创业计划书中，1/3以上是通过互联网平台创业，这里面，2/3聚焦于电子商务模式，其余被社交网站瓜分。
“互联网经过10余年发展，是个高度竞争的领域，而此次提交的在其领域创业的创业者们普遍犯一个错误即是，作为一个后入者，如何在这个日益残酷的市场中立住脚，作为后来者模式的特点和优势在哪?需要在计划书里放大这个特质让投资方清楚地知道。此次入围的许多互联网创业者的Cye思维也局限在线上的操作，没有把线下实体连接起来的具体操作草案，互联网平台只是运作的手段，目标的实质依然是线下实体间如何有效整合，并*终成为你的长期合作伙伴。”黄灌球点评道。
在团队架构上，商业计划书中投资方对于团队的构成需要一个较为直观的认可，主事者的资历背景、获得的成就，团队其他人员负责的环节、履历，都需要有一个清晰的展示。
“在本次入围计划书中，多数创业者对这方面不够重视，只是描述了下团队组成的基本架构和各自简单履历，没有给投资方一个清晰的团队用人理念。”李宪贵表示。
“团队架构履历表，是投方对于执行者*为直观的判断，也是对项目执行人是否有足够的经验、能力去完成项目创业的基础评估方式，所以需要创业者在商业计划书中清晰地表明团队优势，并应努力向投资方证明这个创业项目只有该创业者团队能做到，创业团队这种舍我其谁的气场也是Cye投资方*愿意看到的，而不是单纯写的履历和个人经验介绍。”黄灌球表示，“如果创业者表示已把自己全身家当搭进公司，这是我们投资者*喜欢的类型，这种举措意味着创业者并不看*，两眼只盯着事业目标和更大的成功，对于这类人，天生具有成为企业家的潜质。
创业要注意什么?
除了商业计划书外，创业过程本身要注意什么?
“一，产权清晰，明确团队架构中主事者的地位与权利;二，在产品领域，专注局部领域，先做细、做深;三，激励高管，不吝啬资金投入;四，足够了解市场运营，控制好烧*的节奏。”从业多年的黄灌球这样描述道。对于**点，他指出，如今创业主流是志同道合的朋友组团创业，但这之中，必须明确谁是拍板者，谁来决定*后如何做，初期团队可以通过初始的股权结构明晰产权问题，避免主副不清。“在这个过程中，*忌讳朋友间的谦让与含蓄，导致主事者的地位不够明确，在决策过程中出现反复，*后引发团队决策危机。”
事实上回看这些年的创业浪潮，在创业过程中，也通常出现两种团队架构模式，一种是工程师团队创业，大家独立出来做一个项目创业，由于是一群工程师的队伍，文化、理念、团队协作模式较为统一，即使遇到逆境，内讧的机会也较少，但这样的团队在初期也会经常遇上销售、运营环节缺少人才的问题;另一种则是小而全的团队模式，在初期发展中涉及到销售、管理、财务等方面时，就吸收配备了能人干将，成为一个较为完善的企业治理架构，但风险是，在外部环境恶劣时，这种小而全的架构内讧风险较大。
对于前述两种情况，李宪贵分别建议道，针对同类群体如工程师背景的项目创业者，一般问题常出现在初始运营团队和作为第二梯队补充进来核心人才之间的矛盾，这需要确立合适的股权激励方案来协调内部矛盾，保持初始运营团队的主导性，给予少部分股权于第二梯队核心人才是较为通用的做法。
针对初始便小而全的团队模式，倘若出现内部沟通矛盾，主事者须迅速更新协商机制，确立一个标准来解决内部意见分歧，并明确提出一个优先级发展战略，大家需围绕该优先级进行资源配备和任务分配。
刨除团队架构外，在产品领域，初始数年必须专业和精耕。“早十年前，大家喜欢多元化，创业路子较为野，很多创业者甚至同时开展数个业务，哪里有*赚就去做哪里，但如今时代不同了，在市场过剩竞争的环境下，初始多元化的方式活下来的几率远不如聚焦于细分行业的创业模式。”黄灌球指出。
对于黄灌球的观点，李宪贵进一步阐述道，“这些年在互联网行业的发展中可以清晰体现这种聚焦逻辑，要做平台式的服务首先就需要局部领域的专业和通透感，这才能吸引住喜新厌旧的消费者，核心产品的创新频率不够快，黏住客户的方式不够细致，企业是无法生存下来的。”
对于第三点，激励高管，黄灌球明确指出，“创业初期事业感和成就感占据理性的上风位，对事业的激情是创业团队核心动力，但是随着形势发展，其余高管未必会像初始团队那样持续保证身心的高度投入，所以需要有充足的激励机制鼓舞核心高管，凝聚团队士气，在这方面，主事者不可过于吝啬，该奖励的*不要手软。当然，也必须看清这几个核心高管管理业务的能力和水准确实有花*的必要。”
而对于第四点控制好运营节奏和烧*方式，常年浸润于互联网行业的李宪贵则深有体会。“绝大部分互联网创业企业出现问题，都是在市场运营中分析出现偏差，导致Cye本该用在刀刃上的资金却花在他处，*终拖垮创业。事实上，在互联网硬件转型软件、服务的链条变化中，企业并没有一个固定的转变逻辑，主要是看创业项目核心的受众群体是谁，你的产品功能、服务为你所对准的目标群体是否对接顺畅，然后在产品研发营运过程中，对于成本链条的控制是否合理。”李宪贵表示。
对于李宪贵的观点，黄灌球表示认可，他进一步指出，团购网站的跑马圈地已成为血的教训。“当企业无法掌控自己资金的明确用途，运营节奏在不断扩张中失衡时，也是企业面临危机*严重之时。”
