重庆分站
重庆分站
京城O2O外卖网站上演了一场*夺商家和用户的血拼之战，主要集中在美餐网、饿了么，开吃吧三家平台性的网站之间。
比拼疯狂
美餐网2012年年中拿到**后，急切地想提高订单，增强业绩，在全国很快覆盖到5个一线城市，并且在这几个城市同时做所谓“7元午餐”的活动(一份14元的外卖，商家只需要7元*售卖給用户，剩下的差额部分，由美餐网全部补贴)。
据我一个做餐饮的朋友说，美餐网的线下运营人员，口袋里面经常背着上万的现金，直接扫街，发到每一个合作的商家手上，我的朋友的餐厅**次就收到了美餐网的500元现金，随后不到一个月之内，从美餐网收到的现金补贴高达1万多元。据他估计，美餐在他所在区域的餐厅中，光现金补贴就高达5万元。美餐的地推人员，在学生宿舍发传单做地推，力度也相当大，传单精美得让收到的用户舍不得扔掉。
“我们网站是青年导师**天使投资人徐小平老师投资的。”美餐网的宣传人员在宿舍逢人便这样介绍，一个学生在微博上曾经这么说。
饿了么网站也不甘示弱，在全北京搞“赠饮”活动，每份外卖送市场价值达2.5元(批发价也接近2元)的配餐饮料。
开吃吧订餐网也是，推出了一个开吃点的线上优惠(类似于京东的京卷和东卷之类的东西，并且通过积分可以去换开吃点获得优惠)活动，也是給商家进行开吃点的现金补贴。真可谓你方唱罢我登场,所有的餐饮商家都被这些外卖网站的疯狂行动惊讶得目瞪口呆。
商家在想什么
“上次没*到‘饿了么’的*，这次一定要*到美餐网的*。”这就是那个时候，商家们在一起经常讨论的话题。
根据美餐网覆盖的城市，以及做“7元午餐”活动的区域测算，2012年*后2-3个月，美餐在商家和消费者身上的投入高达300万，只是效果究竟有多少，只有他们自己心理清楚了。但据我这个和美餐合作过的朋友说，美餐活动完了后，订单基本上没有了，从参加活动时每天上百份，跌落到现在的每天5-6份。
究其原因，价格战并不能**地转化竞争对手的用户，要想改变用户对订餐这种工具网站的使用习惯，不是靠多給一根鸡腿就能解决的。特别是和先入者在产品形态上相差非常大时，后来者需要精细化运营才可能有机会。但拿到*的大部分暴发户都会认为*能解决问题，等*花完了，教训买到了，才知道当初的做法太傻。
给‘饿了么’算笔账
言归正传，我质疑饿了么这样的订餐网站的赢利模式，正是认为他们**违背了生意的本质。这也是饿了么在订单量高达5，6万(饿了么2013年12月份的**稿对外宣传日均订单达5万单，2013年4月份发的**稿记者如是写道，“饿了么已在不知不觉中成长为一家拥有200名员工、日单量超过100万的成长公司，即便客单价平均只有20元，截止2012年交易额也已经达到6亿元。”)，依然亏损的原因。
按照很多人的理解，每个订单我即便*1元*，饿了么也应该已经是年营收达1500万的企业了，其实不然。
外卖业务的订单总量意义不大，真正需要考虑的是一个小半径上的有效订单数(是指能产生收费和利润的订单数)。
饿了么在全国推行的是其**稿中宣称的，打败竞争对手的非抽佣模式，即固定服务费的模式。饿了么当年正是依靠这个模式打败了当年的市场先入者小叶子订餐(就笔者的观点：依靠一个不**的方式打败对手，并不值得炫耀)。具体而言，从加盟饿了么的餐饮商家同行告诉笔者，饿了么采用的是商家订单流水达到9000后，收取固定450元的服务费的模式。
也就是说，商家的订单流水超过9000的部分，和低于9000的部分，基本上可算作是无效订单，因为这部分订单无法收到费用，比如，上文提到的“没名儿生煎”，每月在饿了么网站上的流水高达几十万，依然每月只向饿了么交纳450元。
所以，饿了么对外说的订单总量，流水额总量对判断这个生意基本没参照意义，按照饿了么的收费模式，有参照意义的数据应该是：一个小半径上月流水达到9000的商家数量。
对比饿了么做得*好的高校小半径，上海交大，北大和清华;上海交大可以说是饿了么的发源地，市场做的足够深入，网上订单的占整个外卖订单的比例也足够高，收费商家的数量也可以说是所有小半径中*多的;北大清华也是饿了么运营了将近2年的市场，收费商家的数量也应该在北京是*多的;这2个小半径收费商家的数量都达到了40家。如果按这个数据计算，这2个*好的小半径，平均每个每月的网站服务费营收也只有18000。
我们再计算一下成本，目前饿了么在每个重要的小半径上，都会配置1-2个运营人员，饿了么运营人员的基础薪酬是3800，如果计算人工的办公、五险一金分摊成本，每个人工成本大约为3800×1.7=6460。
根据观察，在这样一个重要的小半径上，饿了么前期会配置2个运营人员，市场成熟后逐步减少到1个人;平均每月按照1.5个人工计算，人工的成本大约为每月6460×1.5=9690。
我们再来计算一下饿了么的订单成本，就是平台每产生一个订单，所产生的固定成本总和。
饿了么目前大部分商家还是用短信在处理订单，电脑商家在每个小半径上的比例平均大约为1/8;即每8个商家中有一个是使用电脑在处理订单;因为订单过于集中，电脑商家处理的订单量又会占到总订单的大约60%，即饿了么依然还有将近三分之一的订单都是依靠短信下发。
北大清华这个小半径，日均订单按照3000个来计算，按照每条短信4分的成本计算，这块的固定成本大约为：3000×0.3(30%的订单是靠短信下发)*0.04*30=1080。
还需要计算每个订单的分摊成本，即除了线下运营人员的成本以外，其它人员的成本都需要分摊到每个订单上。
我只测算饿了么技术团队的分摊到单个订单上的成本，饿了么对外宣称的资料上说，其技术研发团队已经多达50人;这50人集中在上海办公，含分摊成本按照人均*低15K计算并不多，大约每月75万的成本;饿了么日均订单按照6万来计算，每月产生了180万的订单，如果将技术人员的成本分摊到每个订单上，每个订单的分摊成本大约就为75/180=0.41.也就是说，不管是否有营销的成本，每个订单只要产生，都至少有0.41元要花费。
0.41这个数据极其关键，过去我称之为订单维护成本。判断外卖网站是不是一个“生意”，取决于单个订单上的收益，能否大于这个值。我现在依然相信这还是一个生意，原因是，只要不像暴发户那样的运营手法，即便按照*悲观的抽佣方式，网站在单个订单上的收益还是大于订单维护成本这个值(据了解：饿了么80%的订单集中在高校，高校的外卖客单价：一线城市在18元左右，二线城市略低平均为16元)。只是饿了么的收费模式错了，才将这个事情做得**不像一个生意了。
好，我们再看北大清华这个小半径的订单分摊成本，每月订单分摊成本为：3000*0.41*30(天)=36900
那么，在北京(北大清华)这个饿了么北京*好的小半径上，饿了么的营收为：18000(商家服务费)-9690(人工成本)-1080(订单通道成本)-36900(每月订单分摊成本)=-29670
也就是说，饿了么在一个运营得*好营收*好的小半径上，依然每月要亏损将近3万元。
以上的计算方法，**是保守估计的算法，比如，在分摊成本中，仅仅考虑到了技术人员的分摊，没计算其大约200人的团队中的行政部门，财务以及设计部门的成本到单个订单上的分摊。
饿了么有了这么大订单量，依然不能**的根源之一就恰恰在于其收费模式(月流水大于等于9000只收450固定服务费)，此模式会直接导致有效收费订单的比例大幅降低。虽然其运营手法也已经优化到足够好了，也无法将订单维护成本降低到0.2元以下。
这个收费模式用来竞争和打败对手没有问题，但用来做生意，则**不可行。饿了么明显知道这个模式是不**的，而依然推行的原因就在于其运营的纯互联网思路，这个思路和当年团购网站如出一辙：先不管是否**，不管是否违背生意的本质，先烧**占市场，*占用户;到了一定的规模，继续**，继续烧*，继续*占市场和用户，完了后继续下一轮**。一个生意如果不**的话，就只能靠忽悠投资人**来生存。
需要指出的是，饿了么的现金流可能会比预测的要好，那是因为饿了么在很多地区进行了年费预收，所以在一些地区，饿了么的实际现金收入会比理论收入高出2-3倍。不过从实际财务的角度来看，预收只能影响现金流，无法改变对这个生意的判断。
根据饿了么公开的**信息显示，饿了么在2011年获得金沙江100万美金A轮**;2012年获得经纬创投第二轮B轮**(估计在300万美金左右);根据其烧*的速度，数学好的网友们可以计算一下，饿了么必须在什么时候要进行C轮**，否则必将处于大幅裁员和收缩的境地?
