柳传志做没有家族的家族企业

自己培养和选定的接班人，遭遇集团有史以来*大的单季亏损。是保全晚节，将困难留给年轻人面对?还是共赴时艰，重出江湖助力?2009年2月，柳传志毅然复出重新接管联想集董事会主席。此后8个季度，联想集团实现了高速增长，并超越戴尔成为**第二大PC厂商。2011年11月，柳传志功成身退，将董事长兼CEO重担再次交给杨元庆，联想集团重新走上了一个良性发展的轨道。

辩白：

几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点点失落伤感的感觉?我当时毫不犹豫地告诉他说，肯定没有。因为杨元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。

元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈*，沟沟坎坎，经历过很多次，也多次发生过碰撞。元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是*星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到*后互为生命的一部分。

说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过、奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在2004年，我们跟戴尔打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。

当时**界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式;联想要跟戴尔竞争，就得把原来业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。还有一种方法是采用双模式，既做戴尔的模式又做自己的，大家觉得更不可能。但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。

那时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IB M谈判并购的任务。当时新的业务模式本身难在什么地方?渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。

我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张。几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三到四个点，看那里的情况。

刘军和陈绍鹏把这个事情组织得非常成功，我记得11、12月份业绩慢慢回来了，那一仗应该说**打赢了。从那一年以后，戴尔再也没在增长率上超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM PC业务的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要多付出更多的代价。所以刘军是一个非常全面的**者。