重庆分站
重庆分站
拉勾管理团队是典型的铁三角：许单单、马德龙、鲍艾乐(Ella)，许单单是董事长，把握大局;马德龙担任CEO，负责产品和团队管理;Ella作为联合创始人，负责市场和一些运营工作。他们之前都在腾讯工作过，后来由于筹办3W咖啡聚在一起。3W咖啡成立后，由一个14人的执委会团队来打理，但慢慢的其他人来的越来越少，*后只剩下了他们3个人。马德龙说这是“剩者为王”。他们3人开始也是兼职，后来大家觉得这件事值得放手一搏，陆续开始全职投入。
团队老大许单单是偏冷静的人，对于人际关系有着自己深刻的认识，但很多时候是根据自己喜好来打交道，不喜欢的时候更多是一个人默默的坐在一边。在这期间，许单单因为工作需要去了美国，只剩下马德龙和Ella来打理咖啡馆。马德龙属于乐天派，开放乐观，人很灵活，“只要确定了目标，我就会通过各种方式都可以完成。”而Ella属于典型的**主义者，从小就是那种“考了第三要求自己下次必须考**”的人，她形容自己“先天就有一种危机感和焦虑感”，这种感觉一直促使着自己不安于现状，一直朝着前方拼命奔跑。她习惯事情按照计划一步步实现，擅长和各种人打交道，但是喜欢“以自己的方式来达到目标”。马德龙形容她“一旦决定，很难拧过来”，但*后大家往往都能达成一致。
在Ella看来，三个人搭档的团队是*稳定的，如果是两个人合伙，意见不一时，可能就掰了，但是三个人就极大的规避了这个问题。当其中两个人意见不和时，起码另外一个人可以调和。同时三个人有不同的擅长领域：许单单善于整合资源、马德龙擅长产品和设计、Ella精于市场和运营。三个模块有机的组合在一起，形成了一个**的团队。
某种意义上，“分歧”是这个创业团队的灵魂所在，正体现了三个人强势互补的地方
但是，这不代表彼此之间没有分歧甚至争吵。在开咖啡馆的时候，因为不同的见解，马德龙和Ella吵架后，分开坐两张桌子，背对背谁都不理谁。曾经有一次，许单单和Ella因为对于公司发展不能达成一致时，吵得特别厉害，以至于Ella说自己“情绪几乎失控，觉得这简直不是人能干出来的事情”，但是*后，在乐观的马德龙的调停下，他们还是达成了一致。
在拉勾创业过程中，不管有多么大的分歧，即使在公司现金流*紧张的时候，团队默认的底线从没有被打破过：“不管怎么争吵，也不会提出要离开，大家一定要把这件事做下去;即使意见再不一致，也不会有人按照自己的想法擅自行动;*后实在不能达成一致，就让老大拍板。”马德龙说，“合伙这事就像婚姻一样，不过怎么样，日子一定要过下去，决不能一赌气提离婚。”
在马德龙看来，之前发生在创业圈里的“泡面吧事件”，开了一个相当恶劣的先例。(注：泡面吧两个合伙人之间为了争夺股权和老大位子，不惜删除代码，搅黄了A轮**，*终散伙的事件)。为了自己的一己私利，不惜牺牲整个团队、牺牲用户、牺牲投资者等所有人的利益。“这绝对是不能容忍的!”
向企业收钱，给用户做产品
从拉勾网建立的**天开始，马德龙要求所有产品的设计和服务都是围绕着求职者来展开的，这彻底的颠覆了传统招聘的游戏规则。
网络招聘在人们的印象中，一直是件冷冰冰的事情，但是拉勾网通过擅长的媒体运作赋予了它温度和情感。今年上半年，腾讯正式宣布撤销电商控股公司，调整和裁撤了部门和员工，拉勾**个打出广告，联合包括阿里、唯品会和1号店等电商巨头，帮助离开的人选择更合适的去向。今年下半年，微软裁撤中国区诺基亚数千名员工，拉勾发起了“每个人青春中都有一部诺基亚，请为诺基亚点赞”的活动，迅速帮助离职的人入职到小米、锤子科技等公司。整个活动获得了巨大成功，光是微信转发量就达到了近10万人。
拉勾目前主要的商业模式是企业用户付费，按企业招聘不同岗位、不同月薪进行收费。目前使用拉勾的企业达数万家，拉勾为其中一部分提供收费服务，其中包括360等知名公司。但拉勾和其它传统招聘网站*大的不同是：向企业收钱，但是给用户做产品。马德龙觉得这是一件很酷的事，“除了360，没有别的商业模式是这样子。他们都是给谁做产品，就向谁收钱。”
在拉勾上，为了保护求职者的利益，岗位薪水是必须要标注的，但京东在招聘时，包括前台、开发工程师等十几个职业，刚开始薪水全都是1k，拉勾联系了京东，要求对方进行处理。但拉勾的工作人员很快发现，京东把所有人的薪水都改成了10-15K。对于这种无视规则的行为，拉勾直接将京东的职位下架了，以至于后来京东的高管找马德龙交涉，但直到对方按照规则完善后，职位才重新上架。
同时，拉勾网为了保护求职者的信息安全和隐私，硬性规定只有求职者自己才能给企业发简历。在拉勾上，是求职者和企业方一对一直接联系。这就有效的杜绝了第三方获取求职者个人信息的风险。但是，对于企业，拉勾却要求信息尽可能详细的披露，接近透明化。比如说，拉勾网上的很多企业，外界知道的名字和工商注册的名字不是一样的，比如360几乎人人皆知，但是很少有人知道北京奇虎科技有限公司，传统网站用的都是企业工商注册的名字，这就导致求职者看到的信息是不对称的，会极大影响求职和招聘的效率。拉勾会强制性要求招聘公司使用外界皆知的名字。
除此之外，招聘公司的主页、产品、发展阶段等资料会被列出来，比如360的公司资料里就显示其美国上市公司，CEO是周鸿祎，他的个人资料、工作经历，求职者还可以一键查看他的微博，同时还有关于360的相关报道“360大萌妹子首度集体告白”。帮助求职者更好更全面的了解招聘公司，求职者面对的不再是一个冷冰冰的网页，而是带着丰富元素和色彩的立体信息，同时也是对招聘公司一次很生动的宣传。
腾讯系的产品经：极致体验是留住用户的唯一方法
在拉勾网，马德龙是*大的产品经理，整个产品团队由他直接带领。这个上升星座是处女座的CEO对于产品的挑剔到了苛刻的程度。在这一点上，他和他崇拜的偶像、锤子科技的创始人罗永浩有惊人的一致性。罗永浩经常念叨“这还不够”，在锤子手机上会因为一个小的动画效果修改上百次。马德龙会因为推敲一两句寥寥数语的简单的提示而修改几十遍。
马德龙说自己做产品的体会就是：“看似无比性感的功能，做出来后反应却一般。看似不起眼的一些功能，投入使用后却无比性感”。2013年年底，拉勾网联合百度、腾讯等10家公司举行了一个急速入职活动，招聘公司必须在当天给求职者答复。活动持续了一周，带来了拉勾的**个增长的引爆点，整体数据增长了数倍。这件事给了拉勾团队极大的启发：必须加快企业HR的反应速度，尽可能缩短求职者的跳槽窗口期，降低求职者等待的焦虑感，这可以极大改善用户的体验。
在电商行业，曾经有一个不太起眼的功能，但是带用户带来了质变的极佳体验：用户购物后，可以在网站或者手机上可以看到物流的整个过程，让用户全程掌握。拉勾网把这种全程透明的概念引入到了原本封闭暗箱的招聘流程中：用户的简历有没有被HR收到，有没有被HR看过，HR现在是什么样的状态，要不要约求职者面试，什么时间面试等等。用户可以快速、全程收到拉勾微信信息提示。
类似的功能和细节在拉勾产品上还有很多，但是马德龙觉得，产品的体验是没有尽头的，只有不断的优化，给用户带去极致的体验才是留住用户的唯一方法。
腾讯和电信运营商之间的争斗还未到兵戎相见的程度，但双方都意识到时间已经到了做出“艰难的决定”的时候了。电信运营商早就听说过(或许还随声附和过)“互联网将引发革命性的变化”之类的话，但今天过迟地意识到“革命”的真实含意——新势力会毫不留情地消灭旧势力。在腾讯和运营商的隔空喊话中，双方充斥着谦词、托词的话语里暗藏着彼此心照不宣的难以回避的话题。
近日读电信专家韦乐平关于运营商如何“去电信化”的文章，颇有茅塞顿开之感。在韦乐平看来，电信企业“去电信化”包括两方面，一是心智模式和商业模式上的去电信化，用互联网的思维来经营电信业务;二是实现技术上的互联网化，如流量IP化、架构扁平化、业务平台融合化、网络IT化、质量合理化、网络成本全局*优化。韦先生对电信企业的反省可谓鞭辟入里，苦口婆心。
*有意思的是，韦乐平提出“去电信化”的一系列主张，不是在今天，而是在5年前(2008年)。眼下，电信运营商情急之中，郑重地听取韦先生咨询和建议。遗憾的是，这样做已经太晚了。我们再一次领略到思想的威力和无力，也再一次意识到一个企业，尤其是那些强势的“在位企业”拥有行业远见是何其艰难。正如“破坏性创新”理论的创始人克里斯腾森指出的，“在位企业”很难与洞彻行业未来的远见有感应，因为企业既有的资源、流程、价值观(RPV)是由企业特定的成长路径决定的，典型性的资源和价值观对于非典型性的未来生态具有天然的排异性(傲慢和偏见)。而且，企业即使认可新产品和新模式，企业的决策和执行流程会让新产品和新模式这样的大事在企业内部“大事化小，小事化了”，消失于无形。
彼得·圣吉的学习理论有一个基本的潜在判断：人能听到什么，并不仅仅取决于他周围有什么声音，还要取决于他的心智中有没有或有多少“隔音层”。任何心智模式既是一种接收机制，也是一种屏蔽机制，所以从总体上说是一种自我强化和固化机制。真正意义上的学习，是识别并拆除日益厚重的隔音层，实施心智模式的颠覆和重建。这是一种艰难、危险但又值得去做的心智手术。
其实，运营商启动3G业务时早就应该多少预见到今天的局面。可惜，习惯了强势地位的企业在预见未来的时候往往总是只看到机会而忽略挑战。在电信运营商眼中，3G对用户*大的吸引力是语音通话变成了视频通话和上网(不妨回想一下当时各家运营商的广告)，而视频和上网意味着更大的流量消耗，运营商可以依循2G的盈利模式(收过路费)大赚其钱。
如此如意算盘中忽略了极其重要的一点——3G的本质是无线互联网，而互联网的商业逻辑对电信的商业逻辑是具有颠覆性的。无线互联网是被电信运营商欣然引进的特洛伊木马，看上去毫无威胁，实则暗藏着致命的杀机。
正如克里斯腾森已经指出的，新产品的颠覆性是以加速度显现的，所以在其初级阶段总显得连“丑小鸭”都算不上。在“在位企业”眼中，很多新技术、新应用不过是既有产品或服务的无关紧要的添枝加叶。比如，当汽车出现的时候，人们把汽车称为“不用马拉的马车”，电视机出现的时候，人们称之为“看得见播音员的收音机”，全然意识不到后者对于前者的颠覆性。新产品(如汽车、电视、数码相机)以加速度进化到一定程度，它自身基因就开始凸显，它的“寄生性”、“依附性”、“边缘性”在一夜之间脱去，让“在位企业”猝不及防。当“手机QQ”演变成微信的时候，其威力让腾讯自己都感到始料不及，更不用说电信运营商——微信的进化轨迹和速度对“修路收费”的电信运营商的心智模式来说是完全陌生的。
腾讯与运营商的故事其实是一种互联网历史的旧事重演——“内容”、“服务”对于“接入”的颠覆。互联网刚刚进入商业应用阶段，*被看好的互联网企业就是那些从事“修路收费”的企业，如提供互联网接入服务(ISP)美国在线(AOL)。在世纪之初，上演了一部看来被认为是闹剧的并购大戏，美国在线收购了老牌的传媒企业时代华纳，交易额高达3400亿美元。互联网的发展很快就证明“接入为王”是愚不可及的幻想。中国也有一家步AOL后尘的企业——瀛海威，在两三年时间内，这家一度威名赫赫的中国*早的互联网公司，连同多家ISP，即被后起的新浪、搜狐、网易等ICP(互联网内容提供商)所取代。
3G之前的电信运营商同时担当了传统通信服务和互联网基础网络服务两个角色。其天然的资源驱动而非能力驱动的优势，造就了其简陋的商业模式和心智模式。电信运营商是离互联网*近又*远的企业，关键在于它是以这种与互联网格格不入的模式为互联网提供基础服务。当互联网在电信运营商的地盘上以惊人的速度成长起来的时候，它们突然发现，这已经不是一个“我的地盘，听我的”时代了Cye。
