小南国餐饮：中餐标准化如何标准

关于小南国的介绍，比较简单。介绍如下：小南国餐饮控股有限公司(XNG)的总部设于上海，持有并经营中国中**市场*大的中餐正餐连锁餐厅之一。王慧敏女士为集团的主席，她在1987年开设的**间小南国餐厅内只有几张小桌，截至2012年8月，小南国业已在中国10多个省市拥有和经营逾65间分属不同中餐品牌的餐厅。小南国的核心品牌包括为中**顾客提供富有上海特色的佳肴的“上海小南国”(ShanghaiMin)。服务于商务及**客户，在格调高雅的**式环境中提供粤菜及沪菜佳肴的“慧**”(MaisonDeL'Hui)。以及小南国在2012年推出以时尚闲适空间中呈献海派美食理念的第三个品牌“南小馆”(thediningroom)。

但是小南国的餐饮故事并没有如此简单和简洁，它的优势来自于中国餐饮行业特别是中式正餐行业一直没有解决的问题——如何标准化，以及如何持续的标准化。在小南国的背后是无数餐饮企业，特别是餐饮企业“靠厨师吃饭这一伤及心灵深处的疼痛。

今天，当年销售业绩13.3亿的数字摆在我们面前的时候，与其说是小南国的成功，更应该说是小南国给中国正餐行业带来了新的曙光。

用**团队服务中式正餐的尝试

在没有到小南国出任新政总厨之前，康捷曾是华尔街的新贵，是美国证券商贝尔斯登中国区董事总经理。他为小南国集团招募了90%的跨国企业高管团队，均来自百胜、麦当劳、亨氏、宝洁、家乐福，甚至西门子等跨国*头。

过去26年，这家企业从四张桌子起家，做了26年，*新的2012年销售额达到13.3亿元(仅为香港上市公司的营收)。对于康捷来说，与过去的证券金融行业不同，她今天经营的是‘永续’的生意。

“永续”经营是这家公司与国内其余连锁餐饮企业的*大不同。无论盛极一时的中式快餐连锁店真功夫，还是数论**后依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百胜收购的小肥羊*锅连锁店。如果没有永续经营的思路，恐怕经营者不会花大力气让中式正餐标准化，执行得如此彻底，这是一门吃力不讨好的生意。

如同偏居一隅的重庆五斗米餐饮集团一样，小南国的标准化要求，几乎没人能说清楚。因为从新菜研发、采购供应、预制加工、订购配送、门店管理等大项，到大厨烧菜手势是由左至右或是相反、烧青菜的工人怎么烧青菜、切菜的工人怎么切菜等繁杂的工序开始，将总计266道正菜分解成1000多道中央厨房生产的预制品，牵涉到每天上万件预制品的发货。

也如同五斗米的创始人王顺海一样满腹理想，而又心有余而力不从，于是对人才充满无尽的追求。小南国创办人兼董事长王慧敏说：“我知道自己的目标太大了，以我的能力不可能实现，所以我需要找到别人来帮我实现。我宁可手里的股份越来越少，因为这意味着企业越做越大。”

所以，小南国开创了只有在快消行业出现的新菜品评会模式。每年都确定好研发方向，把产品概念交给供应商，供应商制作成品。通常再把原料、调料设计好，供应商*后出售调料给小南国。根据此前制定的冬季时令主题，小南国新菜适合的食材与搭配方案输入ERP系统。系统自动统计出，11个方案涉及的食材中有52%需要重新采购，另外48%则可从现有供应商处获得。

小南国的味道如何统一

过去这些年，小南国的创始人王慧敏一直在做三件事：“去家族化”、“去厨师化”以及创造“味道”。对于味道，王慧敏追求极致体验。她认为，北海道的料理体验店只卖一款产品而能赚得盆满钵满，原因只有一个：顾客的体验，口感、氛围、包装，吃完后如果客人一口气订下三百块牛肉，当礼物送客户、送员工，这次体验消费形成大量二次消费。如此这般，单店的投资额大幅下降、单店坪效却大幅上升，这是一门好生意。

王慧敏创造的小南国花园酒店对味道体验做了自己的尝试。过去26年里，作为创始人和首席品评师王慧敏坚持尝菜、试菜，把控口味是她的核心竞争力，她比厨师更了解好吃的味道。十多年前，其便开始逛台湾找小吃，美国、欧洲、日本没少跑，直到现在还是坚持到处吃。

这并不是一门好工作。*多时，贵为董事长的她一天还是吃十五顿，一个晚上吃八顿，吃到想吐为止，还坚持试吃。一年吃三四百家餐厅是家常便饭。有时，为了节约时间，一进店门，她就下单把菜单上所有的菜都点一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。倒闭的、兴旺的他都要去吃。倒闭吃为什么倒闭，兴旺吃为什么兴旺，开张吃为什么开张，一家餐厅过几年不知状况如何，去吃一吃就了解了。”

十多年前，许多上海餐饮品牌将眼光放到北京开分店，但是2001年，小南国选择在香港地标性建筑中环万宜大厦开设了首家分店，同时投资了中国大陆**座中央厨房。开会听不懂香港话、吃不准香港人的口味，这一步险棋的后果让小南国在香港连续两年陷于亏损泥淖中。

两年后，香港人才爱上了小南国的味道，如今香港已开出九家小南国分店，成为小南国*大上海市外市场。王把这个尝试叫做交学费。这个学费显然很值得，现在小南国集团连锁餐厅覆盖了香港、东京、上海、北京等一线亚洲城市，南京、西安等10座中国二线城市，上市公司部分在2012年营业额超过13.3亿元。

除 “上海小南国”品牌连锁正餐厅外，小南国还拥有客单价500元人民币以上的高级连锁餐厅慧**、客单价100元以下人民币的南小馆，今年小南国还将至少完成一次品牌并购。这些品牌分布的策略是由康捷带领的高管团队所创造的。来到小南国之后，其把单一的小南国连锁餐厅品牌，向上延伸高级餐厅慧**，向下延伸南小馆专卖上海生煎、蟹粉小笼等上海点心连锁餐厅。

小南国如何实现中餐的标准化

王慧敏在开到五六家门店时便定下策略要去家族化。当时她妈妈只说一句话：“你是*共产党员的共产党员，六亲不认!”王慧敏的另一个创新是，去厨师化。王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分，每名厨师只做有限工序：“焯水的专焯水，炒蔬菜的专炒蔬菜。”王慧敏认为好处有二：其一让复杂的菜简单化，即使她这个外行也能看明白;其二，则尽可能减少厨师可能带来的不稳定因素。

正是如此，26年来，她从来没有因为哪个厨师离职而感到不安。也因为严格切分之后，只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。

2000 年小南国在虹梅路店的后厨开启首个中央厨房，这是中国正餐*早的中央厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT部门与总厨办、采购部门解决了菜品及原料标准化问题，在流程管理中加入了物料清单系统BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通，使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。

在菜品上桌结账时，后台就能知道全部损耗、毛利率等数据。

2009 年，小南国又与用友软件合作，进一步将ERP系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭建集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。举例而言，位于上海闵行的小南国中央厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供应上海及周边40多家门店。

在中央厨房，每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价达218元，仍供不应求。为了保证口味小南国采取两方面措施：一是只做预制品。中央厨房几乎不生产任何熟制品，*后烹调步骤全都在餐厅后厨，相当于将餐厅原本负责切配、预调味部分职能集中在一起。性状不易改变的食材比如汤底，则用大锅熬好之后立刻灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。

二是，中央厨房的每一份预制品份量、形状、大小都相同，配备调料包也完全一样，厨师只需要保证炒制的手法和*候符合SOP，就能保证每份菜的口感稳定。“西餐大多是冷冻品，决定成败的是冷冻设备;而中餐多是冷藏品，决定成败的是保持新鲜。”上海小南国中央工厂厂长姚恬告诉《环球企业家》说。其曾在日本工作，前一份工作是季诺连锁西餐厅的研发负责人。

**中餐正餐菜品繁多，光小南国就有266道菜品，涉及22种烹调方式以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个系统里，保证76家门店口味一致，这意味着小南国必须为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程必须做到标准。

要让顾客记住小南国的口味，成为从中央厨房到厨师们每日的行动规范。这样的标准化在于严格切分各工种功能，中央厨房负责加工预制品，后厨厨师则根据人手一册的“SOP宝典”完成烹调。针对*近人力成本的大幅飙升，王慧敏也相应变革工种分工，“过去强调一个人干一个工种，随着工资上涨，现在将改为一个人做三个工种以适应成本结构的变化。”

于中国消费者食品服务市场，中国的亚洲菜肴正餐餐厅2011年销售价值达约人民币19,860亿元，占中国正餐餐厅总销售价值的约99%。欧睿预测亚洲菜肴正餐餐厅将会继续迅猛增长，销售价值于2012年至2016年的复合年增长率将达到10%。

这是小南国餐饮官网上对中国餐饮市场未来引述的一句话。