重庆分站
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一家有灵魂的公司
B2B年代马云团队所倡导的的确是以梦想为驱动的价值观文化(*孤九剑)。因此，那个年代下培育和孵化出来的人都是一个德行，身上都有同一种味道，我们称之为阿里味(阿里DNA)：比如**，每个人都充满**，都是亢奋的，特别谈到自己公司的时候；比如执行力，你今天告诉我被晋升了，派往成都**市场，我连夜就会开拔奔赴战场等等……
所以，那是一个盛产理想与梦想的年代，所有加入这个队伍的年轻人都是因为理想与梦想相聚在一起，这些年轻人大多数都是75后和80初，这个年龄段的人也是对“红色文化”有特别感触和认知的；因此，在这里他们可以轻易快速找到属于自己的理想或梦想。新进员工都要接受“**大计”的新生培训，长则30天，短则20天不等；受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。
这个**大计不简单，也是阿里巴巴B2B成功的重要因素之一；马云做这个决定是英明的，当然过程也是痛苦的。试想，一家还未尚需**甚至都不知道自身**模式是否健康的情况下，就投入大量人力物力做一件看似跟绩效毫无关系的事儿。直至我离开的时候，这个“**大计”已经举办了150多期，累计授训达1万多人。所以，我们称这个**大计为“阿里军校”，也是整个阿里文化的发源地。也就是在这里，每一位新进员工都能够近距离接触公司的高管，包括马云，因为那是他们的上课任务。没有比以身作则身先士卒更好的辅导了，所有参与培训的讲师实际上都是公司内部的**干部或员工组成的——他们并不会因为做这样的事儿就会多拿点工资，这是他们应该做的。
新员工们以此可以更快的感受到来自这些高管以及讲师们身上的文化价值观，更好的吸收前辈们的工作经验及技能；30天的同窗共读，使得学员们的感情日益深厚，宛如兄弟姐妹一般。
单靠这个还不足以让每一位阿里人都正确理解和认知价值观，于是新员工分配到了前线市场区域，*先会有主管、经理以及HR组成的核心管理团队为他们再次做多元化的辅导和培训。外面说阿里巴巴会给人家**，你可以这么说，但它其实不叫**。从管理角度说，这是在帮助员工提升和成长。
阿里的管理体制是链条制的，每个人都捆绑在一起，包括物质收入等方面，从而**管理上的公平性。B2B的商业模式非常简单，产品也更是简单，当然，在那个时代下显得不简单，因为很少有贸易型企业会想到用互联网的形式**市场和客户接单，甚至大多数企业对电脑和互联网这个东西都不懂，有的连宽带都没有。你可以想象阿里这些sale**an是如何开展工作的——我这连台电脑都没有，你进门跟我说你是阿里巴巴的，你可以帮助我用电脑和互联网把我的企业和产品推销到国外去，我不放狗把你轰出去就很有人道了，你说呢。实际上，这种情形在当时可谓是屡见不怪，很多sale**an都被狗追过，被保安“绑架”过，甚至被老板羞辱和威胁过，我们都已经见怪不怪了，习惯了。如何管理这种工作性质的员工，这种工作性质的员工最大的困难是什么，公司又能做什么，这些问题的背后就自然形成了当时阿里*有的管理体系。
当你知道了这个管理体系之后，你就会对马云佩服的五体投地，你就能明白为什么前线管理是“经理+HR”的配置。HR在前线这条线里面实际是“政委”，每个区域经理配备一个小政委，大区经理配备大政委，以此类推。这种管理机制的鼻祖当然是共产党的红色管理，团级以上干部配备政委，两条线*立，相互制约，相互支持。团长主抓战事，政委主抓后勤，阿里的也如此，经理或大区经理主抓策略和业绩，政委主抓文化价值观及后防事务和员工关系等。
管理的最高境界就是把X个人视为一个人，这样你管100个和1万个没什么本质区别，但如何把这么多人变成一种人，一个人？阿里做到了。
没有什么比一个人愿意为你去付出一切可怕，那个时代下的阿里人就是这样的人。你想，你是一家企业老板，你手底下的员工整天睡觉做梦上厕所都想着如何完成目标，完成业绩，完成绩效，周末还在讨论工作如何开展业绩如何突围，连请个假回家领个结婚证都觉得不好意思的时候，这样的团队还有做不成的事儿？回想起来总觉得不可思议，那个时候的体力当真是好。我跟你说我在阿里这么多年从来都没正儿八经休息过大伙肯定不信，是真的。别跟我说周末，我们的周会就放在周末，更别跟我说国家节假日，大年三十我都在琢磨来年这场仗怎么打。忘了告诉你，没人逼我，都是我自愿的。伟大的领导就是善于把个人的梦想嫁接到每一个人身上，咱们的毛主席做到了，马云也做到了，呵呵。
