郭台铭忽略了富士康社会大系统特征

在我的安徽老家，流传着一个故事，*早一批到台湾的老兵与台湾邻居产生了冲突。原因是，他们只有挖井取水的经历，没有见过自来水。因为方言和态度的隔阂，台湾的当地居民也不为他们解释自来水的系统供给原理。于是老兵们按照打井的原理，在墙上凿个洞，插入水管。毫无疑问，他们打井的思维无法在自来水的系统中引导出水来。

熟稔野史的台湾朋友说，单线直筒形的井水思维和复杂系统型的自来水思维之间的冲突才是当时社会事件的深度起因。

一甲子后，时空转移，人物改变，但同样的思维冲突又重复发生在富士康。面对各种负面新闻，董事长郭台铭也多管齐下，但偏偏忽略了富士康的社会大系统特征，以至于企业落于异形但同态的危机陷阱中，一套悲剧曲目，重复演出。

一大二公

离开富士康，**将近一半的电子产品企业，包括苹果、惠普、戴尔、任天堂、诺基亚和索尼，都立即缺货。过去10年，客户的利润率翻番上涨，富士康的利润率却从6%下降到2%。自打2009年员工孙丹勇跳楼**后，富士康花费百亿涨工资，限制加班，装防护网，建关爱中心，但“连跳”的困扰并没有消失。富士康的问题不是员工福利，而是生产方式。

可是，像千万家中国企业一样，富士康承担着**化供应链中*辛苦的工作，得到的是*小比例的回报。以苹果产品为例，它的利润回报约30%，富士康得到的不到2%。富士康能否成功转型牵涉到“中国代工模式”的未来。

因此，解析富士康不为苛求一个企业，而是显示建立社会型企业的必要和机会。

以它在**产业链中的地位和它荡漾出来的社会影响圈，富士康早已经不是一家企业。它就是社会。

有这样一组数字足以说明富士康的影响力：中国**人口以上的城市有160个；以140万员工之规模，郭台铭的“**”接近珠海，超过澳门。

因此，它所面临的一系列管理问题也只有在社会大系统、公共资源、公共价值这“一大二公”的背景下得到解决。同时，大陆为富士康转型**了丰厚的社会制度资本。

泰勒制的心理后果

透视郭台铭的管控思维，它包括：（1）人是为先进的机器而工作；（2）机器效率决定人的生物钟；（3）低起薪和高百分比的加班工作作为主要的激励因素。据此，郭台铭是科学管理之父泰勒的忠实信徒。用差别计件工资激励劳工“自愿”投入体力，这是泰勒制度的基本要点。

在泰勒制生产过程中，工人尚有一定的生理和心理能力控制体力支出。与之相比，在富士康的自动化机器系统中，工人则**受自动设置的“电子插秧”程序的控制。我参观过比富士康小得多的电子生产企业。在那一望无际的流水线上，工人们静悄悄地、超强度地、重复地使用着极少的身体部位（手指和眼睛），并同时强迫其他身体生理活动“停机”4小时、8小时，甚至更长。在这样的自动化流水线制造流程中，生理的人被分离，只有一小部分被嵌入机器系统中；心理的人遭受暂时封闭，直至打卡下班。长此以往，**的身体诱发歇斯底里的心理反应。在令人窒息的歇斯底里心理状态下，劳工失去自我控制的能力。**的少数人选择**。

现代化的精细、精密流水线劳动异化了人的心理和生理之间的有机联系。伴生的窒息性心理容易引发员工的**行为。而这个特征在移民社会中加剧、放大。富士康的年轻员工来自全国各地。他们离乡背井，刚刚脱离熟悉、安全的家庭氛围就被抛入**规则的准军事化工业组织中，镶嵌内植为机器系统的一部分。为了工作维持生理存活。与上代人相比，他们没有自然社会社区的心理支持，缺乏有血缘联系的同伴关系，只有碎片化、流沙般的网络提供临时的心理寄存。只要生理和心理的**没有缓解，只要心理成长和心理身份认同的需求没有满足，无论是内迁西部、外移巴西，同样的生产方式一定带来同态的用工危机。

公共的富士康

一念一世界。受一念之见的约束，人们要借助危机才能看破一个旧世界的狭隘，窥视到无数新世界的可能。在制造经济产品的同时，以富士康为代表的“中国代工模式”也制造了社会心理的“负产品”。这种**、窒息的心理“负产品”又迅速循环回流到企业的人力资源使用过程中，并引发一系列的管理危机。就像解决阴霾得要认识到受害者和施害者往往为一体两面一样，掌握**40%~45%的电子产品生产能力，在中国拥有超过30个园区140万员工的富士康首先要认识到自己是一个“社会企业”，需要为**和保护社会公共资源做直接的贡献。