Wizz Air是怎样起飞的？

事情本不该恶化得如此之快。2004年，约瑟夫瓦劳迪(JózsefVáradi)成立了一家航空公司，面向东欧旅客提供服务，并采用因为美国西南航空(SouthwestAirlines)和爱尔兰瑞安航空(Ryanair)而声名大噪的低成本业务模式。但在3个月后，瓦劳迪不得不恳求手下的管理班子无偿工作，否则公司将破产。

当时，瓦劳迪为他的公司WizzAir租赁了6架飞机。瓦劳迪是匈牙利经济学家，他曾在宝洁(Procter&Gamble)一路晋升，后在现已破产的国有匈牙利航空公司(Malev)担任了18个月的*席执行官。他相信这些飞机能够满载乘客：潜在顾客就在眼前，公司的定位很正确。

然而，瓦劳迪以为与机构投资者的**安排即将尘埃落定，因而忽视了招揽顾客的进展状况。事实上，敲定数亿欧元**的时间比预期要长，而在此期间，现金源源不断从这家初创企业流出支付燃油费用、机场费用和工资。当供应商开始谈论账单拖欠时，媒体大做文章。“这很让人苦恼，”瓦劳迪说，“有些文章建议人们不要预订我们的机票，因为我们即将破产，而且我不得不告诉员工，他们能否领到薪水还是个未知数。”

管理班子的大多数人同意推迟领工资，机构投资者的资金也*终落实。瓦劳迪说，他学到了一条教训：“你明白了，经营一家企业不能只为利润着想，你还要考虑现金。”

这还只是初期的诸多坎坷之一。成立以来，WizzAir的乘客数量强劲增长，尽管2012年10%的增幅（至1200万人次）不及往年。2010年，由于改变了维护成本的核算方式，公司实现收支相抵。2011年公司再度亏损，但在截至2012年3月31日的财年中，销售额达7.66亿欧元，税前利润约4300万欧元。

WizzAir已将机队扩充至近40架，并计划到2014年增加到50架。与其他初创的航空公司一样，它的飞机均通过经营租赁而来，而非直接购买。但瓦劳迪说，公司计划在租赁飞机和自有飞机的数量上达到更好的均衡，向欧洲两大低成本短途航班运营商easyJet和瑞安航空看齐。

瓦劳迪还通过其他方式向规模更大的竞争对手取经。不过他说，自己的**手经验来自于两家公司，一家是在瓦劳迪离职多年后于2012年2月倒闭的匈航，它是“经营上的典型反面教材”，一家是他在创办WizzAir之前访问的美国捷蓝航空(JetBlue)。

也许不出意外的是，瓦劳迪对匈航的贬低招致了某些前同事的不满，他们说，瓦劳迪本可以付出更大努力来拯救公司。一位要求匿名的前同事甚至表示，他认为瓦劳迪在匈航任职末期签订的飞机合同对这家主要航空公司毫无意义，但这些合同打造起来的关系日后倒是帮了WizzAir的忙。瓦劳迪坚决**这种说法，他指出，相关交易涉及的飞机租赁公司与WizzAir使用的根本不是同一家公司。

瓦劳迪在伦敦Mayfair区的一家宾馆酒吧里小口喝着咖啡，与业界的其他**不同，他为人低调、羞怯。但在这个行业，像瑞安航空的迈克尔奥莱利(MichaelO’Leary)这样口无遮拦的高管多于平均，因此瓦劳迪不得不撑起厚脸皮。2012年匈航倒闭之后，WizzAir和瑞恩航空两家都增加了往返布达佩斯的航班，瓦劳迪因此成为奥莱利破口大骂的对象。

谈到这类攻击时，瓦劳迪说：“我的整个职业生涯在企业界度过，我想我已经习惯了。我可以分清两者的区别：一是人们的真**格，二是他们代表自己的公司、扮演某个角色时的所作所为。”

渴望经受考验促使瓦劳迪踏入航空业，之后又成立自己的企业。他说，匈牙利**更迭，也意味着自己在匈航的位置难以为继。

直到不久以前，瑞安航空并没有抨击WizzAir的理由。即便是在2009年，两家航空公司的航线也基本上没有重叠，以至于经常有分析师问道：WizzAir是否在将自己定位于一个收购目标？

瓦劳迪否认这个构想，但承认两家公司在航班网络以外的领域也很容易整合。与瑞安航空一样，WizzAir主要起降于支线机场，员工不加入工会，也不去追逐商务旅客。在行李规定上，瓦劳迪似乎比奥莱利有过之而无不及：就连瑞安航空允许免费携带的随身行李，WizzAir也要收取10欧元的费用；只有能塞进座位下的行李，WizzAir才允许免费携带。

“我们试图以尽可能低的成本经营业务，”瓦劳迪说。

曾与瓦劳迪谈判但要求匿名的业内人士表示，如果机场不能拿出称心如意的合同，瓦劳迪会和奥莱利一样放弃这个机场。但他的作风并不盛气凌人，反倒是有点关怀备至他希望一线员工也能体现出这样的品质。他说：“顾客不是我们的负担。我们认为顾客为我们带来了利润，他们理应得到关怀。”