王石：我为什么不培养接班人

1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的“业余爱好”，除了众所周知的重拾少年梦的**之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。

没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无*细都是亲历亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有**你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功，不是说王石在的时候就红红**，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。

我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开;我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、“垂帘听政”么?

所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在*初，我实际上是不大适应的。

不要做“垂帘听政”的事

因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。

我**个反应就是，怎么没有叫我?随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。但转念一想，新的总经理**次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢?

于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前**还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第**就在不适应中过去了;到了第二天，还是很难受;第三天，仍然很难受;第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，**、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。

实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛**放光，状态也不对了。

看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他汇报时已经没有*初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的“规律”，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。

之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。**，是不是真的准备交权?扪心自问，没人逼我，确实是真心要交;第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心?因为觉得他们要犯错误。

于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误?这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在*初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。

所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、**性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。