东软刘积仁：要用理想主义面对未来

2014年，东软集团（以下简称东软）实现营业收入75亿元，连续多年成为中国规模*大、业务*为全面的IT解决方案提供商，在通信、社保、汽车、金融等领域保持着市场**份额。从2008年开始，刘积仁将东软的转型战略称之为“超越技术”：以东软在国内解决方案市场中的优势地位为基础进行跨界融合，通过实现不同行业的组合，实现创新产品和服务。东软集团创始人兼CEO刘积仁先生近日接受《哈佛商业评论》中文版专访，以下是他所有观点的精华。

1、关于创业刘积仁金句

“饥饿能使一个人的头脑更聪明，你要无时无刻地琢磨下一个面包在哪里。对于创业者来说，不但要善于发现市场，还要懂得选择市场，你的东西在这个市场不值*，可以拿到另外的市场。”

“（创业）关键是要做好两个选择：1，选择一个适合自身生存的路线；2，同时选择一个有前景的路线去投资。说白了，先要**能活着，同时投资于未来。”

“在经营管理过程中，你会碰到许多问题，选择好**，然后简化它，把复杂问题简单化，还把简单问题变得很有想象空间，这样，你就可以从*基本的工作做起，构造出你的核心竞争能力，创业过程中，不要老想着做伟大工程，练好基本功，从长远来讲，这样更容易达到目标。”

“从创业**天开始，我每天都在思考的问题有四个：战略、资本、市场和人才。这四个要素的结合和匹配，决定着企业是否可以活下去，是否可以有未来。”

2、关于**化刘积仁金句

“东软的**化包括四个维度：

1）市场维度。东软从很小的时候就站在**的角度思考市场，寻找市场。国内与国外两个市场的区分，只体现为不同阶段的各有侧重；

2）产品维度。很多人认为，外包业务技术含量低，不是核心创新，但我们认为外包对于一家发展中的软件企业来说，可以提供健康的收益来源，对打造队伍的成熟度有很大好处，还能支持我们提前做某些领域的研发，在国内市场形成之前做好技术准备；

3）管理维度。在执行**化战略的过程中，我们特别注重引入各种**标准、管理工具来优化我们的管理体系，这对于处于成长期的企业来说至关重要；

4）公司*理维度。我们一直注重推动有效的股权多元化，1996年到2006年，先后引入了东芝、上海宝钢、飞利浦、SAP、英特尔作为投资股东，在东软的股东结构中，**股东占比达1/4左右，**股东不但对东软**化战略提供了很多帮助，还促进了东软开放、合作的文化。”

“（东软**化的成果）主要有两个：一，国内外两个市场的份额都形成了，现金流得到补充，财务状况发生很大改观，确立了东软在国内解决方案市场中的领导地位。东软连续多年成为中国软件出口**的企业，出口占比达到30%，其中，20%是外包，10%是原创。二，管理体系走向成熟，企业进入了精细化管理的状态。”

3、关于转型与变革刘积仁金句

“2008年之前，东软虽然走过了3个发展阶段，但这三个阶段的商业模式都是B2B，变化主要体现为技术、产品、市场区域。而2008年之后，东软要从B2B转型到B2C，商业模式要发生根本性的变化，我们要转型为以顾客为导向的公司，软件产品需要向日用品、消费品的方向演化，需要融入消费者的行为习惯和文化，要求我们近距离了解消费者，向消费者学习，否则，就很难创造出迅速普及的产品。”

“（转型）有三个核心挑战，一，企业文化和思维方式支持这种转变吗？二，领导力、组织能力适合这个转变吗？三，能否选择到正确的战略？”

“我们（目前）的战略是超越技术（Beyondtechnique），我们力图通过这个战略，实现技术与行业的融合，向顾客提供创新的产品和服务。这次转型的难度远非往次可比，这次转型的时间跨度会很长，你已经不可能像历次转型那样，一喊冲锋，企业就能变轨，我们需要构造出创新型企业的能力，要一边生存，一边为转型积累资源，一边转型。”

4、关于战略制定刘积仁金句

“我们追求一种持续性的创新，不追求颠覆性的创新。制定战略时，我们不断追问：这个战略真的适合我们吗？我特别强调不要牺牲在一个正确的方向上面，这需要我们对自身能力、资源、技术、人才等要素进行准确的评估。”

“我通常用三个维度来确认一个战略是否适合我们：

1）时间积累。我们强调在既有基础上进行创造，从而**持续赢得竞争优势，而不是去做一个你自以为能成功，但目前自己没有基础的东西。

2）市场基础。我之所以做这件事，因为它是在既有基础之上的一个创新，建立在既有市场份额基础之上。如果没有这个份额，我们就不会产生这个基础，这**了我们能够做得比别人好。

3）这个创新本来就是我取得成功的领域，现在，我只是更进一步，改变了商业模式，相比于其它对手，我仍然更有机会成功。”