重庆分站
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国内经济型酒店数量目前*多五百家,青年酒店却拥有上千家的规模;它没有经济型酒店千篇一律的面孔和体验,价格也仅是经济型酒店的1/4。即使如此,这种从2000年开始在中国“野蛮生长”的酒店模式,现今也遭遇着生存的困境与发展的压力。
10元一次的投*式洗衣机和甩干桶,推开卫生间的隔断原来是*立洗澡间,大学宿舍一样的上下铺六人间却铺有实木地板和摆放着自然派的家具,几个人在吧台围成一桌边聊边喝,时不时打打台球,投投飞镖,饿了干脆去厨房自己动手做点卷烤鸭……
这种颇为浪漫的公寓场景,却是北京闹市区的一家不折不扣的酒店——青年酒店。它原本的定位是**国外背包客来中国旅游时的住处,几经更改定位,如今早已放开,同浩浩荡荡的如家、汉庭、锦江之星等快捷酒店大军一样,越来越关注挖掘国内市场的潜力。
好消息是,人们已经越来越不满足“把*花在房间里”,体验和探索开始逐渐取代对豪华度和装修度的诉求,多元化需求相对于纯商务需求显著增长。
坏消息是,面对蜂拥并起的战国时代,青年酒店能否延续低价格、体验差异的传统优势,同时在与经济型酒店的竞争中保持足够的生存发展空间?
背包客的家园
据说十九世纪中期,经常有东欧的落魄贵族揣着假身份证,远渡纽约,望洋兴叹以往的风光,转过身却经营着眼下惨淡的生活。青年酒店仿佛是这个贵族的现实写照,只不过地点换到了中国。
北京城市青年酒店是万里路**青年酒店连锁在中国的旗舰店,它曾有过辉煌的历史。
“**次接触青年旅舍概念是2000年在德国考察时,当时发现青年旅舍在国外普及率很高,旅舍遍及德国达五百多家。除了背包客外,经常有学生、团队及家庭入住;管理也很规范,**青年旅舍联盟每年用英、法、德、西等4种文字出版一本《**旅舍指南》,成为官方的必读工具书;而且拥有一套*立的订房网络,旅行者可以透过互联网或在任何一台终端机前预定**任何一家联网的青年旅舍,客源则是面向全世界。”如今已是万里路**青年酒店连锁***的胡捷,谈及当年创办北京**家青年酒店时仍然难掩兴奋之情。
当时同去考察的还有广州的企业,因为万里路青年酒店没有在限定时间内与**青年旅舍组织签约,所以广州企业成为**青年旅舍的指定合作方。
但万里路青年酒店仍然没有气馁,因为发现“**青年旅舍指定方”只是一个付费授权,想要享受**青年旅舍网站的展示位还要另收一笔费用,而这个展示出口对于酒店方才是*重要的。
于是万里路干脆将错就错,将有限的财力投入到展示出口,索性务实到底。在2000年时,大家还不知道携程的威力,听到订房系统都很激动,“**客户”在传统的酒店人心里掀起了美好憧憬。
于是北京**家青年酒店先风风火火地搞起来了。2000年底,胡捷把北京**饭店后职工宿舍一楼改造成北京**青年旅舍。装修标准很务实,四白落地,把卫生间搞好,不要有蟑螂和老鼠。房间里一共8张上下铺,这样的标准房间有22间,拟定一张床每日价格60元。定位也是一律面向国外游客,宣传方面在各国青年旅舍网站投放,当时有爱尔兰Hostel、荷兰StayOk等。
怕开张了没人来,万里路做了大量宣传册去北京外国人聚居处发放,并且在当时很超前地去一些国外网站发帖,吸引一些在国外处于休学期的学生前往游历。在今日看来显得简陋无序的宣传在信息匮乏的时代却显示出了效果,两个月后,**批外国游客开始入住,此后天天爆满。
然而,当时的火爆表象却难以掩饰定位上的不经推敲。
在德国,青年旅舍的定位是公益机构,目的是提高国内青少年的素质教育,每年还享受30万欧元的宣传费用补贴。在中国出于商业出发点,青年旅舍却被定位成盈利机构,对于当时还普遍存在“大饭店情结”的国内消费者来说并不讨巧。这就注定了以国外客源为主将是一个小众市场,还会随着旅游淡旺季周期的波动而不稳定。
定位的不匹配并没有引起重视。北京**家青年旅舍的成功给经营者带来了很大信心,胡捷决定继续按照这个模式拓展几家青年旅舍。
第二家青年酒店,是对与**饭店关联企业的不良资产进行改造。鸿都集团在史家胡同曾经有一个布料仓库,改革开放前专门为礼仪场合定制西服,改革后就处于半闲置状态。胡捷负责与对方协商改造建议,并且带对方参观了**酒店青年旅舍,火爆的场面给对方留下了深刻印象。
靠着北京市旅游局的影响,很多地方旅游局也自动找上门来寻求加盟。就这样,万里路**青年酒店连锁在全国很快拥有了几十家加盟店。
模式的瓶颈
规模的迅速扩大能制造一轮圈地运动,但青年酒店初期的市场定位模糊,使它走向了相反的方向。
首先出现的是盈利瓶颈问题。
毕竟当时国外背包客是一个小众群体,来中国的国外人多数都是生意人,住的都是大饭店。所以直接导致了在其他酒店参与竞争后,青年酒店的客源流失严重。
当时万里路收取加盟费为主,普通店的加盟费是一年一万,地点好的会上浮到两三万,全国100多家一年的加盟费也就是200万左右。这种模式不仅微利,也与眼下的加盟制企业靠高加盟费或高铺货费附送加盟资格的主流经营思路大相径庭。
盈利的困境逼得万里路只能走另一条路,那就是除旅游局推荐外,引入各类项目迅速扩大加盟规模。万里路营销部经理张维回忆起当时的境遇,引述了速8的案例加以说明。
“速8酒店在海外以每晚8.88美元的低价提供干净的房间和友好的服务而成名。2004年国内某一经销商买下品牌经营权后,迅速吸纳了一批加盟商。但由于本身缺乏运作速8的核心经验,并且没有直营店,当时人们普遍感觉上当了,闹着要退*。后来品牌经销商赶紧开了几家直营店并且引进了海外范本温德姆公司的酒店管理经验,才平息了这场风波。”依靠单一概念短期聚集大量加盟店,万里路遭遇了当年速8的尴尬。
不
国内经济型酒店数量目前*多五百家,青年酒店却拥有上千家的规模;它没有经济型酒店千篇一律的面孔和体验,价格也仅是经济型酒店的1/4。即使如此,这种从2000年开始在中国“野蛮生长”的酒店模式,现今也遭遇着生存的困境与发展的压力。
10元一次的投*式洗衣机和甩干桶,推开卫生间的隔断原来是*立洗澡间,大学宿舍一样的上下铺六人间却铺有实木地板和摆放着自然派的家具,几个人在吧台围成一桌边聊边喝,时不时打打台球,投投飞镖,饿了干脆去厨房自己动手做点卷烤鸭……
这种颇为浪漫的公寓场景,却是北京闹市区的一家不折不扣的酒店——青年酒店。它原本的定位是**国外背包客来中国旅游时的住处,几经更改定位,如今早已放开,同浩浩荡荡的如家、汉庭、锦江之星等快捷酒店大军一样,越来越关注挖掘国内市场的潜力。
好消息是,人们已经越来越不满足“把*花在房间里”,体验和探索开始逐渐取代对豪华度和装修度的诉求,多元化需求相对于纯商务需求显著增长。
坏消息是,面对蜂拥并起的战国时代,青年酒店能否延续低价格、体验差异的传统优势,同时在与经济型酒店的竞争中保持足够的生存发展空间?
背包客的家园
据说十九世纪中期,经常有东欧的落魄贵族揣着假身份证,远渡纽约,望洋兴叹以往的风光,转过身却经营着眼下惨淡的生活。青年酒店仿佛是这个贵族的现实写照,只不过地点换到了中国。
北京城市青年酒店是万里路**青年酒店连锁在中国的旗舰店,它曾有过辉煌的历史。
“**次接触青年旅舍概念是2000年在德国考察时,当时发现青年旅舍在国外普及率很高,旅舍遍及德国达五百多家。除了背包客外,经常有学生、团队及家庭入住;管理也很规范,**青年旅舍联盟每年用英、法、德、西等4种文字出版一本《**旅舍指南》,成为官方的必读工具书;而且拥有一套*立的订房网络,旅行者可以透过互联网或在任何一台终端机前预定**任何一家联网的青年旅舍,客源则是面向全世界。”如今已是万里路**青年酒店连锁***的胡捷,谈及当年创办北京**家青年酒店时仍然难掩兴奋之情。
当时同去考察的还有广州的企业,因为万里路青年酒店没有在限定时间内与**青年旅舍组织签约,所以广州企业成为**青年旅舍的指定合作方。
但万里路青年酒店仍然没有气馁,因为发现“**青年旅舍指定方”只是一个付费授权,想要享受**青年旅舍网站的展示位还要另收一笔费用,而这个展示出口对于酒店方才是*重要的。
于是万里路干脆将错就错,将有限的财力投入到展示出口,索性务实到底。在2000年时,大家还不知道携程的威力,听到订房系统都很激动,“**客户”在传统的酒店人心里掀起了美好憧憬。
于是北京**家青年酒店先风风火火地搞起来了。2000年底,胡捷把北京**饭店后职工宿舍一楼改造成北京**青年旅舍。装修标准很务实,四白落地,把卫生间搞好,不要有蟑螂和老鼠。房间里一共8张上下铺,这样的标准房间有22间,拟定一张床每日价格60元。定位也是一律面向国外游客,宣传方面在各国青年旅舍网站投放,当时有爱尔兰Hostel、荷兰StayOk等。
怕开张了没人来,万里路做了大量宣传册去北京外国人聚居处发放,并且在当时很超前地去一些国外网站发帖,吸引一些在国外处于休学期的学生前往游历。在今日看来显得简陋无序的宣传在信息匮乏的时代却显示出了效果,两个月后,**批外国游客开始入住,此后天天爆满。
然而,当时的火爆表象却难以掩饰定位上的不经推敲。
在德国,青年旅舍的定位是公益机构,目的是提高国内青少年的素质教育,每年还享受30万欧元的宣传费用补贴。在中国出于商业出发点,青年旅舍却被定位成盈利机构,对于当时还普遍存在“大饭店情结”的国内消费者来说并不讨巧。这就注定了以国外客源为主将是一个小众市场,还会随着旅游淡旺季周期的波动而不稳定。
定位的不匹配并没有引起重视。北京**家青年旅舍的成功给经营者带来了很大信心,胡捷决定继续按照这个模式拓展几家青年旅舍。
第二家青年酒店,是对与**饭店关联企业的不良资产进行改造。鸿都集团在史家胡同曾经有一个布料仓库,改革开放前专门为礼仪场合定制西服,改革后就处于半闲置状态。胡捷负责与对方协商改造建议,并且带对方参观了**酒店青年旅舍,火爆的场面给对方留下了深刻印象。
靠着北京市旅游局的影响,很多地方旅游局也自动找上门来寻求加盟。就这样,万里路**青年酒店连锁在全国很快拥有了几十家加盟店。
模式的瓶颈
规模的迅速扩大能制造一轮圈地运动,但青年酒店初期的市场定位模糊,使它走向了相反的方向。
首先出现的是盈利瓶颈问题。
毕竟当时国外背包客是一个小众群体,来中国的国外人多数都是生意人,住的都是大饭店。所以直接导致了在其他酒店参与竞争后,青年酒店的客源流失严重。
当时万里路收取加盟费为主,普通店的加盟费是一年一万,地点好的会上浮到两三万,全国100多家一年的加盟费也就是200万左右。这种模式不仅微利,也与眼下的加盟制企业靠高加盟费或高铺货费附送加盟资格的主流经营思路大相径庭。
盈利的困境逼得万里路只能走另一条路,那就是除旅游局推荐外,引入各类项目迅速扩大加盟规模。万里路营销部经理张维回忆起当时的境遇,引述了速8的案例加以说明。
“速8酒店在海外以每晚8.88美元的低价提供干净的房间和友好的服务而成名。2004年国内某一经销商买下品牌经营权后,迅速吸纳了一批加盟商。但由于本身缺乏运作速8的核心经验,并且没有直营店,当时人们普遍感觉上当了,闹着要退*。后来品牌经销商赶紧开了几家直营店并且引进了海外范本温德姆公司的酒店管理经验,才平息了这场风波。”依靠单一概念短期聚集大量加盟店,万里路遭遇了当年速8的尴尬。
不
