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知情人士透露，小肥羊去年的利润率、客流量下滑“非常严重，比肯德基情况更甚”。
进驻小肥羊一年后，在客流量和营业额双双下滑的窘境面前，此前曾自信满满的百胜餐饮集团开始品尝到整合的痛苦。
复制百胜模式、全国范围内提价、统一供应链、重新调整架构等，是百胜集团在收购小肥羊一年内进行的大刀阔斧式改革内容，但这些将小肥羊打造成*锅中的肯德基或必胜客的变革，却并未奏效。
变瘦的小肥羊
去年对百胜而言，显然是个多事之年，受累于“速成鸡”事件，百胜**公告显示，2012年中国区同店销售额同比下降6%，第四季度，中国区肯德基同店销售额下降8%，尤其在12月下降趋势更加明显。
百胜集团财报还显示，小肥羊为百胜集团2012年全年中国区的营收贡献3%的增长率，拖累餐馆利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。2012 年全年中国区营收68.98亿美元，同比增长24%;不计小肥羊影响，同比增幅为21%;2012年全年中国区餐馆利润率18.1%，不计小肥羊的影响，中国区餐馆利润率为18.5%。
另有知情人士透露，小肥羊去年的利润率、客流量下滑“非常严重，比肯德基情况更甚”。
2012年2月1日，百胜正式以协议计划方式私有化小肥羊。据知情人士介绍，百胜集团内部把对小肥羊的调整时间定为一年。但截至目前，一年时间已过，从小肥羊当前的实际运营情况来看，整合情况似乎并不理想。
在小肥羊卖给百胜集团之前，根据2010年年报，其全年营业额为19.25亿元，同比增长22.6%。不过在整体营业额同比增长的背后，小肥羊却面临着利润压力，根据财报，2010年上半年，小肥羊毛利率较上年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。
彼时业内认为，百胜具有更强大的供应链管理能力和品牌运营经验，将会使得小肥羊在门店**能力、开店规模上大幅前进。
但事实上过去一年，小肥羊经营情况不容乐观，“客流量、营业额、**都在下滑，去年一年小肥羊基本上也没有再开新店。”上述知情人士透露。
对已经习惯了西式快餐连锁经营的百胜，如何通过小肥羊布局中餐市场，百胜有些过于乐观。
激进的改革
在进驻之初，业内普遍分析认为是百胜看中了小肥羊的中餐业态。而事实上，知情人士告诉记者，饱受“垃圾”食品困扰的百胜更看重小肥羊的“绿色”品牌基因。
进入后，百胜给小肥羊的定位是羊肉**，在其宣传中不断强化小肥羊是草原羔羊肉的定位，并欲将小肥羊从原有的大众消费餐饮提升为如同必胜客一样的更**的休闲餐饮。
此后，小肥羊越来越像肯德基或必胜客。今年年初，小肥羊开始**一份“新菜单美味上市”的宣传，打开小肥羊的官方网站和微博，都可以看到有关新菜单的广告，如“新雪花羔羊肉半价尝新套餐”、“立省61元起”、“下载优惠券”、“学生特惠专场”等形式，而这在消费者心中，更像是肯德基或必胜客模式，**是此前的小肥羊。
除了推出新菜单，小肥羊年初还在福州开出****“试验店”，不仅装修风格焕然一新，连小肥羊**的LOGO也改成了原有的“羊头”图案加上“*锅餐厅”字样的形式。
在欲把小肥羊变得更**过程中，更直接的手段则是提价。去年年底，在百胜进入小肥羊仅半年后，就在全国范围内对小肥羊实施了统一调价，人均消费由原来的70元一下提高到90元以上。
但正是这一迅猛的调价行为，使得百胜得不偿失，客单价的提高导致***幅下滑，进而使得总体**降低。
“这一调价行为，百胜是希望小肥羊定位更加**，但与此同时也舍弃了小肥羊十多年的顾客群，同时还要吸引新的顾客群。在整合小肥羊的进程中，百胜过于激进，手术过大，犯了大企业的通病。”上述知情人士表示。
而另一方面，天亮定位咨询机构创始人赵天亮认为，这是来自于百胜内部的惯性，“百胜就如同一架庞大的机器，已经形成了固定的运行模式，进入中国市场30多年来，除了东方既白外，其他两个品牌肯德基、必胜客都所向披靡，大把大把地捞取着丰厚的利润。所以，在***率下运行是百胜惯用的模式，低利润率的品牌对于百胜而言是看不上的。况且，小肥羊在百胜的盘子中，只不过是占有很小的份额的一个组成部分而已。正是在这种惯性的驱使下，百胜才敢于大幅提价。”赵天亮表示。
“但小肥羊的发展与成长其实是与其大众、亲民的定位紧密相关的。此前在小肥羊就餐，顾客既不会花太多的*，又能吃饱吃好;既不是太**，又有面子，所以小肥羊才得到了众多消费者的垂青。而百胜显然没有意识到这一点，或者说，百胜太过自信自己在运营方面的实力，却忽视了小肥羊的顾客群。对于*锅而言，其本质就是一个大众化的餐饮业态，让*锅走**路线，本身就是一个死胡同。”他称。
