重庆分站
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不安于室的个性和手头的资本驱使他去年下半年第三次创业，且连创两家企业：服务于母婴用品的孩子王、**家居设备集成商好享家。与过去惟一的联系是，两家公司都是连锁型企业。尽管孩子王和好享家一头扎进供应链上的蓝海环节，但和过去的家电业比是全然陌生的行当。俗话说，不熟不做，曾经的创业优势能否转移到新行业?如何发现创新的商业模式?《经理人》为此*家采访了汪建国。
然而，汪建国不是**个发现机会的人。专攻网站的红孩子、连锁+目录销售+网站的乐友和丽家宝贝已经在几年前进入这个渠道，甚至连做奶粉的贝因美和饮料行业的娃哈哈也以小型连锁精品店的业态进军母婴用品终端。由于市场过于分散，即使是位居市场前三位的红孩子、乐友和丽家宝贝合计市场份额还不到10%。为什么庞大的市场空间却并未催生出国美、苏宁这样的大型终端卖场?
在与南京市的20多位年轻妈妈座谈后，答案却令人沮丧，她们并没有专门到婴幼儿专门店购买的习惯，通常是在外出时从百货店、超市、个体零售店随手带回。
母婴产品的门类较多，渠道比较分散，服装的渠道多数集中在百货店，奶瓶、奶嘴等婴儿类产品则形成了比较窄众的专业门店渠道，奶粉食品占据了超市的货架，玩具则分散在大街小巷里的私人零售店。网络购物亦分流了部分白领上班族类的消费者。
显然，这与家电的消费习惯迥异。
但汪建国坚持自己的判断，“随着收入增加，白领、中产阶级的崛起，中**消费者的数量将从金字塔中部变为梨形结构，成为*庞大的消费人群。他们追求品质、关注安全。”在他看来，定位中**，并不意味着销售价格昂贵的商品，而是给孩子王贴上品质、安全的价值标签。
作为家电行业的风云人物，汪建国和他的团队在定位方面可谓轻车熟路，2001年，五星杀入家电连锁业，但是前有国美、永乐、大中，五星选择了在江苏、浙江等省二、三线城市突破，定位中低端市场，避开了在一线城市与前几名搏杀，事实证明，五星不但活下来，而且在2006年前就将门店拓展至160多家。
事实上，在寻找孩子王定位的过程中，五星团队发现目前红孩子、丽家宝贝等品牌还停留在销售商品时期，孩子王提前一步*跑，定位于**的生活方式，这也是区隔潜在竞争对手未雨绸缪的做法。汪建国告诉《经理人》，孩子王锁定的核心目标客户是0岁(孕妇)到3岁的孕婴群体，然后扩大到13岁以内的孩子。这也意味着孩子王将成为同业中产品线拉得*长的，对资本的要求显而易见。
汪建国揭开其中的奥秘，“购买婴儿用品的顾客，注重消费体验，在网络上购物往往得不到真实体验。”在他看来，婴幼儿市场，不单需要普通的商品体验，游戏、玩乐也是一个需求，孩子王计划在每个门店都设反斗城等儿童娱乐设施，真正迎合消费者从购物到游戏的一站式需求。浸淫零售市场多年，他明白一个道理：综合性的卖场，需要增加顾客的粘性，而增加游乐设施，恰恰能帮卖场“留”住消费者。目录购物和网络购物依托于实体店，这是与好孩子截然相反的思路。值得一提的是，好孩子集团的基础是制造企业，而五星团队的连锁零售业背景决定了和好孩子截然不同的出发点。
“开业的一个礼拜，卖场都出现人挤人的盛况。”汪建国很满意，至少在目前，顾客流量符合他的预期目标。
但业内**认为，大卖场是否能过**关，至今仍是未知数，《经理人》获悉，孩子王的南京旗舰店尚无**的硬性指标，但汪建国透露，孩子王大卖场的收入将来自于几个部分：加盟费、单品毛利，孩子王团队的高管仍由原五星电器团队担任，并聘请了很多来自连锁超市的**，可以预见的是，超市型的精益化管理对**能力大有裨益。
值得一提的是，当年百思买进入五星后，对卖场的布置，对消费者体验的重视，这些都给汪建国一个新的学习视角，无疑这是影响到他精心打磨孩子王营销细节的重要原因。孩子王针对目录和网络的销售，业内*创“妈妈后援团”，聘请30～45岁富有育儿经验的妈妈，作为配送的主力军，解决了陌生男性上门送货的种种不便，并可与顾客分享丰富的育儿知识。
