重庆分站
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拥有家居产品销售将近十年的经验后，代理品牌，对于王锦著来说可谓轻车熟路。从两年前起，他开始寻找可以代理的“牛”品牌，但一直持观望状态，迟迟没有入市。这可以说很无奈，在激烈竞争的形势下，一不小心，就可能杀入红海。当然，也可以说，王很谨慎，正是由于他慎重决策，*终才发掘了古沙。
虽然对中国市场有浓厚的兴趣，但英国人选择大中华区的操盘手时也很谨慎，谈了四次才放手把古沙品牌在大中华区的经营权交给王锦著团队。古沙总部*中意的是他们丰富的品牌运营经验、对销售市场的了解、紧密协作和务实肯干的精神状态。在谈合作时，王锦著团队显示了扎实的软体家居专业基础知识，对细节的关注也震动了英国人。于是，合作就在高度默契中达成了。和预期一样，总部高度放权，不干涉大中华区的具体运营。而且，古沙没有提出具体的数字要求。“古沙要求的**是品牌建设，这也是我们的共识”，王锦著轻松表示。
但是，做品牌又谈何容易?业绩可以量化，品牌却是无形。找到品牌操作的具体方法不难，固化品牌的灵魂却不易。“我们在调查时发现，中国家居市场不缺乏资金，也不缺乏好产品，但是缺乏理念”，看到古沙一直倡导“全过程的健康睡眠”，王锦著如获至宝，这在中国前所未见—市场上从没有一款床品打出如是口号，意味着这块心智资源还从未被开发。近年来，睡眠质量不高越来越成为困扰都市人群的问题，因此，从提升睡眠质量切入，古沙能吸引目标消费群体的关注，塑造“健康睡眠”软床代表的形象，对于古沙品牌和产品销售都将有很大助益。
为了将健康睡眠的理念广而告知，除了媒体广告、**宣传和品牌活动外，王锦著也从内部打起了主意。“一线销售人员直接面对消费者，他们传递的信息直接影响消费者对古沙品牌的认知。”王锦著要求所有导购转变观念，从解说产品优点转而为顾客提供睡眠方案。也就是说，古沙的顾客进来不仅能买到一张床，还能得到健康睡眠的知识。为了让导购能在推销时有能力和意愿为顾客提供专业选择意见，王锦著加强了对导购的培训，还开展讲解比赛，鼓励导购主动向顾客**能够符合消费者睡眠习惯的产品。
这种做法很快见效。顾客听说一张床售价10万元通常都会很不理解，如果没有给他合理的解释，他会扭头就走，但是如果他能理解并认同“全过程健康睡眠”的理念，他就会认为物有所值，进而变成古沙的忠实顾客，而忠诚消费群体的形成是品牌成长的根基。
古沙大中华区以1号店为范本，迅速开出了2号店、3号店，计划在3年内完成150家店的目标后才放缓开店速度。这种疾风骤雨式的发展要求必须采用高度标准化的管理流程，同时还要有大批管理人员、销售人员的及时到位。
和大部分创业期的管理者一样，王锦著更相信经验，而不是理论。他通过工作实践一步步摸索管理规律，逐渐形成了一套富有个人特色的管理思想和管理方法。在企业发展的一定阶段内，这种看起来跟“美式管理”、“MBA课堂上所讨论的管理”相去甚远的管理体系显得有些朴素，不够系统，但是，通常都很好用，因为它产生于管理实践，符合企业的特色，而且还因为管理者本身对人性的通透认识而富有人情味，可以有效地调动员工的积极性。
王锦著有空时会常去巡店。每到这个时候，店长和销售都会很高兴。“我会看到一些他们没关注的问题，可以帮助他们提升业绩”，在店里，王锦著扮演的角色除了上级**、店长和销售，还有顾客。和李彦宏会试用**新推出的每一个产品，史玉柱会试玩*人推出的每一个网络游戏一样，王锦著每次都会在店外逡巡良久，他会尝试着想象自己是路过的顾客或者是准备进店买床的顾客，通过身份变换来思考产品陈列、人员站位以及装饰是否做到了*好。
在员工管理上，王锦著相信：尊重是前提，拥有共同愿景是团队建设的目标，已固化的制度没有情面可讲，必须执行。从尊重的角度出发，他从来不使用“员工”这个词，而是改用“同事”。他很少跟同事争论，如果出现争执，他通常都是妥协者，他会说：“就按你说的做吧。”在他看来，别人坚持肯定有他的道理，放手让他去做，也许结果会非常好。
古沙大中华区非常注重企业文化的建设。王锦著写了一个关于必须做**和如何当**的工作誓言，要求例会或者培训前，全体与会者都要齐声朗诵工作誓言。追求**是有理想的个人和组织自发的想法，但是，组织是多个人的协作体，认知亦千差万别，通常会导致组织的理想和实际情况会相差甚远。如何凝练组织的目标，如何将这个目标内化为每个员工的共同目标，如何指导员工采取正确的做法帮助企业进步及至实现目标，如何鼓励员工的积极性和**性，避免员工因为个人目标而伤害企业的共同目标……这些都不是容易做到的事。纸上谈兵的理论很多，但是难以解决实际问题。
王锦著的做法是：目标拆解。古沙大中华区不仅有年计划、月计划、周计划，还有日计划。每个人每天都要填表，由专人负责汇总表格，每天，王锦著上班的**件事就是看汇总表。“一开始会很烦，这是人的天性，没有人天生愿意填表。但是习惯成自然，慢慢，大家都习惯地会根据实际工作，填写计划完成情况。”
