牛宜顺是如何把小作坊变成大企业？

2009年11月5日，福布斯排行榜发布，华勤橡胶工业集团董事长牛宜顺以59。7亿元成为山东*富，位列全国**榜的第90位。牛宜顺一下子闯入公众的视野。

这个土生土长的山东汉子，哪怕在“同一*歌”的舞台上致辞时，也还是一口地道的山东方言，他有什么魅力在极短的时间里把3家***的****企业引入华勤?其中两家还是市场竞争中的“死对头”，牛宜顺又有什么办法让他们在同一个工业园里和睦相处?

在牛宜顺眼中，股权和发展相比，发展更重要。“为什么这样说呢?一个企业，做小的时候，是你自己的，一旦做大之后，就是社会的，就应该将发展和社会责任摆在**位。社会责任一是养员工，二是上缴税收，给地方增加财力，再一个就是把周边占地的老百姓带动起来。”据介绍，华勤周边的农民也从企业用地上获得了不错的回报。

“企业不能光看股权，应该用股权换发展。只有发展起来了，股份才有意义。为什么我这里有3个500强企业，我的思路就是这样，谁跟我合资都行，我借用的就是你的先进技术。你选中的是中国的大市场，是我这个企业的环境，是我这个企业的经营团队和凝聚力。不管谁跟我合作，**我是牢牢控制，董事长是我的，我们员工队伍不会散。只要抓住这，我认为永远有主动权。”

此外，牛宜顺还认为股权小的一方其实更加灵活：“谁的股权大，谁的付出就多。你可以空下来去做别的项目。我这个集团有很多产业，我把我原来的资产都变活了。这个干企业，你想往外抽资金是很难的，干了以后再上，上了以后还怕落后再上。就像农村盖房子一样，拆了盖，盖了拆，一辈子都在盖房子，一直穷。我把资产变活了，换成人民币了，换成现金了，可以再去投资别的产业。”

股权换发展再“花开”2008年，牛宜顺的“股权换发展”思维又吸引来另一个**500强——美国固特异公司。华勤的输送带项目在固特异的资金和技术投资支持下，一路突飞猛进。

另一件****的事情是，固特异和倍耐力身为“一山不容二虎”的竞争对手，竟然在牛宜顺的同一个工业园里，就这样一路之隔，却相安无事地稳定运转着。

在此之前，倍耐力和固特异的员工从来没有在一个地方吃过饭，更不要提在一家公司上班。当时听说牛宜顺要和固特异合作，倍耐力难以接受，**反应就是要在两个厂区之间设置一道墙，并安装摄像头监控对方。尽管牛宜顺一向“好说话”，但是在一家工厂里划分“楚河汉界”是他**不答应的。

谈到这件事，倍耐力工程总监斯蒂芬诺对牛宜顺非常钦佩，“虽然固特异是我们的竞争对手，但是输送带和轮胎并不是同一种产品，相对来说竞争力稍微小一点。不管怎么样，牛总能让两个竞争企业在同一个地方工作，还是来自于他本人的能力和魅力。”

他还说：“这个也是让我感觉牛总非常成功的一点，因为说实在的，能够让两个竞争对手在华勤工业园里，建立两个合资企业，本身来说就看到了他谈判的能力。”

不仅如此，华勤的工业园区建设得美观大方，牛宜顺说：“我们之所以把园区建设的这么好，就是为了吸引国外大企业，我这里有很多外国员工，没有好的环境，怎么能留住他们?‘人往高处走，水往低处流’。所以说，地方****企业发展环境，是非常关键的。但这一点我做不到，只能做好自己的小环境、小社会，为企业发展打好基础。”

事实证明，牛宜顺的内部协调做得很成功，这两家公司销售网络遍布**，与*****合作大大拓宽了华勤的销售渠道，牛宜顺曾说：“倍耐力和固特异成了我们在**市场上的‘销售员’。”在金融危机期间，轮胎企业又面对突如其来的美国“特保”的双重危机，华勤集团便充分利用倍耐力遍布**的营销网络，积极进行产品销售，顺利渡过难关。

创业初期的牛宜顺卯足了干劲，当时他和员工们每天几乎都要工作二十四小时，他们刚开始生产的输送带*高级别是6级，强度是1000N/mm。在这么短的时间内制造出国内先进的产品，这几乎是一个工业奇迹。

然而，残酷的打击接踵而至，“上完之后办理各种手续接近一年，因为没有生产许可证、煤安标志，所有几乎是接近两年，没有卖出一米带子。”

在那段艰难的岁月里，倔强的牛宜顺也曾有潸然泪下的时刻。“我们经常去煤炭部、化工部、煤研所去跑手续。后来终于打动了煤炭部供应局化验处的一个处长，给我们签了一个字，同意我们到兖矿进行试验。”随着兖矿接受牛宜顺的产品，他们*初的市场终于打开了，“后来又给兖州煤机厂做配套。”一两年之后，输送带的销路慢慢好转。

1997年，国家提倡企业改制，牛宜顺个人出资600万元，一次性买断企业内部集体资产产权，成了一家民营企业的老板。第2年，他便开始了与法国德普勒公司的合资。“那时候我们经常跑煤炭部，煤炭部下属一个单位介绍，说法国的一家叫德普勒的公司想在中国找一个合作伙伴，找的时间很长了，我们就和他取得联系。”

德普勒对股份看得很重，但是他们在国内找的都是一些大国企，双方都想争控股权，因此无法取得共识。华勤的出现一下子转变了僵局，牛宜顺欣然接受了德普勒提出的要求。*终，德普勒占股51%，华勤占股49%。于是，双方的合资进程进展得非常迅速。

在那个时候，牛宜顺放弃控股权多多少少有点“委曲求全”的感觉，为了迅速获得欠缺的先进技术，只好忍痛割“股”。牛宜顺强调说：“我的底线是发展，发展比控股权更重要。”他认为，企业在成长到一定规模以后，发展已经成为一个大问题。“缺乏核心技术，国内不太重视研发。往往是一窝蜂去投资，*后拼价格战，但这一路径显然不是正确的发展方向，必须走强强联合的道路。如果自己研发，也许需要二十年、三十年，也许会破产，因为输送带技术发展也很快。”

“当时我们的市场有局限，只是一个工业用的输送带。输送带不像饮料什么的，千家万户都需要，就是煤矿、码头等行业使用。当时我们算了一个帐，全国的输送带市场都让我们做了，也就几十个亿，30个亿、40个亿而已，当然现在大了，上百个亿。再在输送带行业做文章，就有风险了。必须跳出输送带行业，做别的。”牛宜顺说。

当时山东省掀起一轮发展热潮，牛宜顺敏锐地意识到，这又是一次发展机遇。对此，华勤的高管们也经过了一番深思熟虑。“上什么?但不管上什么项目，必须先上电厂。有了电、有了汽，再上项目就有了基础。必须先把发的电消耗掉，当时觉得电解铝很耗电，是用电大户。后来我们开了一个高管会议，觉得这不符合国家产业政策，生命不会长久。国家当时发展是**要务，一旦发展成功了，环境还是很关键的。我认为违背国家产业政策的项目不能上。我们还是要围绕橡胶行业做文章，*后确定上轮胎。”

之所以采用“高起点定位、高标准建设”，牛宜顺的思路是想继续走合资的路子，“我们输送带之所以发展这么快，就是和国外进行了合资。做轮胎，我们当时没有研发中心，请来的人只是有一些技术，但不具备系统和持续的研发能力，整体技术与国外相比差距很大。”

轮胎产品下线之后，华勤就向**前10名的轮胎企业伸出橄榄枝，并表示不论对方提什么条件，都可以谈合作。当时，**前五名的轮胎企业是普利司通、米其林、固特异、德国大陆和倍耐力。普利司通、米其林的产量大;德国大陆和倍耐力是高端轮胎。效益好。除了倍耐力和德国大陆没有进入中国，其它都已被引进。

倍耐力也积极地在中国寻找合作伙伴，并且与国内一知名轮胎商草签了协议，*后还是因为股权问题，两年过去毫无进展。这时的牛宜顺已经坚定了“股权换发展”的思路，于是便出现了前文的“自愿送股”一幕。

“我们现在开始搞资本运作，请布什参加高端对话，举办同一*歌，就是为了提高华勤集团在世界的知名度和地位，推动企业发展。”牛宜顺说，“布什总统到我们这里来，我们再和其他国外的企业谈合作，推进企业的**化进程，要比亮董事长的名片有用得多。”

“布什总统说，你能和凯雷合资，是你的幸运。”牛宜顺介绍，“凯雷现在正在推动我们的安能公司上市。企业做大了，做出规模来了，必须走资本运营的路子。凯雷推动我们上市的目的是为了拉长产业链，做大做强我们这个实体企业。”

2009年3月，山东华勤投资控股有限公司正式成立，并迅速招募到一批颇具经验的管理团队。“我们集团的总体发展思路就是：能上市的就上市，不能上市的就合作，走合作与上市相结合的发展路子。”牛宜顺在上海成立了投资公司，积极在资本领域进行拓展。