张近东如何云霄独步？

黄光裕出事后，跟苏宁国美都素有交往的一位投资界**人士替苏宁惋惜：苏宁出手太轻太慢，如果苏宁够狠，迅速拉拢供应商，国美将一蹶不振。但那显然不是张近东的风格。他对上述人士的说法大摇其头，甚至说，“如果有个**给我们，其实是天赐给我们的，我们希望它陪我们多走一点，没有它都没有方向了”。

在接受《中国企业家》采访三天前，张近东刚随江苏考察团从台湾回来。张给《中国企业家》记者展示了“代工**”富士康的郭台铭给他的见面礼——那是一张他们进餐的菜单，郭台铭给张留下他的联络方式，并写有八个字“有缘相会敬请指教”。那真是高手过招的一幕。对将来可能发生的同台较量事，双方绝口不提却心照不宣。今年9月份，富士康通过某种渠道透露了野心勃勃的“万马奔腾”计划：未来2-3年，在赛博数码等渠道资源支撑下，将在大陆投资百亿元，打造万家以上连锁店。

这有可能成为富士康从代工制造向服务转型的关键一步。“他对我没提这事。”张近东说，“我与郭台铭心领神会，我跟他说，在苏宁这个供应链上卖产品实现共赢不是很好吗?”他反复强调的观点是，制造厂商的真正挑战是能否立足消费者需求，把产品做好、提高产品反应速度，而不要总叫唤渠道商侵蚀制造利润。

产业价值链里的矛盾依然存在，且随着***新渠道的介入有所转换。长期以来，家电行业零供关系紧张，零售*头利润的一部分来源于上游家电企业的返点，“国美事件”后，家电企业有意识地避免苏宁可能一家*大局面的出现。*近几年间，京东商城、淘宝网等新兴渠道迅速兴起和一些家电企业采取对不同渠道提供不同价格的倾斜政策，已经开始让国美、苏宁两大卖场价格优势受到挑战。

张近东面对的显然不是一个轻松的行业和位置。在成为中国内地老大后，苏宁必须为它的**化有所准备了。

2009年6月份，张近东以5370万元成功收购日本家电零售商LAOX27.36%的股权，并成为其**大股东，日本市场成为苏宁建立的第三十七个大区——东京大区。

“这是国内零售企业*次涉足日本，不是金融危机，我们不会有这么好的机会。”

在张看来，5000多万的代价让70%的日本人知道了苏宁，LAOX在动漫和乐器产品上的优势又填补了苏宁的空白。与此同时，苏宁对于香港市场的布局，也在紧锣密鼓的进行着，也许到年底会有棋子落下。

“后台”是张近东一直强调的概念。他认为，支撑外部布局的一定是强大的内部管理，“注重前台更注重后台”。今年三月从北京开完“**”回来，张近东连夜组织高层召开“营销变革”会议，直至凌晨五点。采访中张近东的南京口音让记者产生错觉，把“营销”听成了“云霄”。(事实上，称之为“云霄变革”也未尝不可?)为了这次变革，苏宁聘请了包括罗兰·贝格在内的一些**的咨询公司。张近东在积极的重建部门架构，以适应这场变革所提出的新的价值观——和谐，共赢，让买卖关系变得简单。

对于一个从一线做起，到现在要面对近1000家门店的庞大销售网络的企业创始人来说，张既需要快速准确的把握市场一线的脉动，又要运用宏观视野去规划苏宁的**发展。他承受的孤*与压力是苏宁其他任何管理者与员工难以体会的。有时，他会着急苏宁固化的管理流程在阻挡他对企业真实情况的掌控。采访中，他当着记者的面抬头就对下属说：“遇到问题的时候，你和其他老总开十次会，不如跟我讲一句，也许我两句话就能给你答案。要多让我知道事情，不要绕着我走!什么事都要走流程，等流程走完，时间也就过完了!”