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找准市场定位
陈列伟说，接手天津公司，面临的*大挑战是天津市场的激烈竞争。因为意识到天津发展潜力的不止河北建设一家，具备品牌优势的中字头企业、具备资金优势的江浙企业、具备地缘优势的天津本土企业以及更具灵活性的中小企业等都盯紧了天津这个大市场。而天津公司彼时的经营状况堪忧，年营业额仅为1亿多元。
通过对市场和企业自身状况的分析，陈列伟和他的团队认识到必须另辟蹊径才能出奇制胜。但如何找到这条蹊径?还得立足于对市场形势抽丝剥茧的周密调查与分析，进而细分市场类别并作扬长避短的具体规划。如中字头企业更多立足于大项目、天津本土企业自有**投资类项目，而江浙企业对房地产项目更感兴趣。他们不感兴趣的地方就是天津公司可以大展拳脚的区域。笔者笑言，这种情境类似于“于夹缝中求生存”。陈列伟强调找准这个“夹缝”是*重要的，而这得益于他对自身和他人的双重深刻认识。值得欣慰的是，今天天津公司已基本找准了自己的市场定位，下一步的工作则是要进一步加深、加密市场布局。
加强客户服务能力与伙伴意识
“从某种意义上说，企业的*大共性当属其服务性。”陈列伟说。所以，他将能否提高对客户的服务能力作为找准市场定位之外的又一大制约企业发展的关键要素。如何做好这项服务工作?*先，明确按照施工流程需要整合哪些资源;其次明确整合各类资源需要哪些**;*后制定出**培养的个性方案。陈列伟说，在开疆拓土的过程中，他们做了两件很重要的事，一是不断提升自己的能力，二是不断整合资源。两者的相互叠加造就了一项项让业主满意的施工工程，同时也降低了企业的运营成本，让企业在良性循环体中持续、稳定地向前发展。
而在资源的整合过程中，涉及到与银行、材料公司、物流公司、设备公司、劳务公司、专业分包商等方方面面的关系。如何维系好这纷繁复杂的关系?陈列伟认为，*重要的一点是要有“伙伴意识”，除了做好对业主的服务工作，还要时刻兼顾到与合作方的“共同成长”。他说，你有多大能力不在于你个人，而在于你的伙伴的能力大小。你给业主提供的服务，某种程度上说，其实是一种能力叠加后的综合表现。
这种“伙伴意识”为天津公司迎来了更多的信任以及资源。陈列伟说，曾经合作过的业主也把天津公司当成了他们的伙伴。
实行明确的激励机制与内部**制
“在团队培养中，给员工定准方向是*重要的。”陈列伟一再强调方向感在企业发展与个体发展过程中至关重要的作用。
“你要成为一个**，*先是在集团里，然后是在整个行业里。”陈列伟希望天津公司的所有管理人员都有一身硬本领，都能独当一面。同时告诫他们，能力跟钱不一样，谁也抢不走。而有了能力，钱就会追着你跑。
“我给他们定下了三个‘有利于’：有利于国家，有利于企业，有利于个人。只要符合这三个有利于，不需要请示，可以直接作决策。”陈列伟特意解释了何为“有利于个人”，意即“个人能力要提升，个人财富要增加”。他一直很看重如何在*大程度上激发员工的积极性。
“人在成长过程中，犯错误是在所难免的。”陈列伟说，做领导的关键是要敢于放手。而放手之后如果出现问题，要考虑如何帮助员工解决问题，而不是代替他去做。他认为过程和方向同等重要。
“上至我自己，下至我们的厨师，我们的员工大都是河北人。我们就如同乘着一艘小船漂流到了天津这个大海里，如果我们不抱紧彼此，很可能将葬身海底。”陈列伟说。所以，天津公司的用人制度除了校园招聘、社会成熟人才的引进外，还独创内部**制，即由亲戚、朋友、同事**的人才优先进入公司。这很另类。在陈列伟的企业管理理念里，员工要躲开老板一个人太容易了，但要躲开这么多有关联的人太难了，成本也太高，所以所有人都会非常自觉。其实，他的初衷并非相互监督，而重在营造“家”的氛围，构建一种“如果你有异常行为，你就是在损害整个家庭利益”的心理态势。
“但不要以为家就是一团和气，严肃和严格是对待工作的第一要点。”陈列伟说。他认为，越是严格管理，员工的心里就越踏实，因为员工知道一个要求严格的老板是真正用心在做企业，真正为企业负责。对事不对人的指正甚至责骂，更有利于老板和员工之间的坦诚相对，而少了许多的猜疑。
“*幸福的事情是看到他们在年会中开怀大笑的样子。”陈列伟说自己没有太多的个人追求，只希望跟着他的这些人都能体体面面地生活，日子一天比一天过得好!他们之间有一个*温馨的约定，那就是“十二五”末要在五星级酒店开年会。
陈列伟说，人的发展有四个维度：身体、精神、知识和人际关系。相对地，企业发展也有四个维度：资金、文化、经验和技能、企业周边的公共关系。他一直以此四大维度为切入点循环跟补自身及企业的短板，慢慢拉长每一个维度，以期在四大维度的支撑下，不论是他个人，还是天津公司都能达到自然、良性的运行状态。而正是有了这样的支撑，才有了天津公司从2007年的1亿元跨越到2011年20亿元营业额的飞速发展。
