企业价值观为什么没价值的原因解析

有意思的是，当小组会议圆满结束、大家热烈鼓掌时，企业家们赞赏的，不仅仅是我们工作的“结果” —— 在组织宗旨、发展原则方面形成的共识，更多的还是这4个小时的热烈而又紧张的“过程” —— 之所以能取得如此结果的途径、方法和手段。几位特有“慧根”的“有心人”感叹：难怪，我公司的核心价值观在厂区*醒目的地方挂了好几年，甚至还被制成了精美的小卡片要求每位员工随身携带，但至今感觉不到任何效果!原来，是我们提炼价值观的过程出了问题!

这次特殊的小组会议之后，我应邀做过两次“公司的核心价值观为什么没有价值”的专题演讲。现把相关要点整理出来，以飨读者。

价值观的形成过程

每当我问及企业的核心价值观时，被访的**们往往只介绍“结果” —— 挂在公司墙上的那十几个字，而不主动告诉我这个结果是如何产生的。而我，总要不厌其烦地逼问**，公司的价值观是如何提炼出来的。我对结果的明显轻视和对过程的**热情，往往让**们感到困惑甚至愤怒：这个家伙何以如此偏执，非要了解提炼过程的方方面面!殊不知，价值观的提炼过程，在相当程度上决定了价值观对企业的价值!

现在，还没有用明确的文字来描述企业核心价值观的中国公司，是越来越少了。然而，要是有人愿意做些粗浅的调查研究的话，就会发现大多数公司的价值观陈述颇为雷同。这关系倒不大，因为区分**企业和一般企业，不是看它们的价值观陈述得多么漂亮或与众不同，而是看它们是否真的把贴在墙上的东西当回事，看它们在执行时的一贯性和严肃性。核心的问题在于，大多数中国公司提炼价值观的过程雷同：**在某**突然意识到，好像我们的“左邻右舍”中不少都有价值观陈述了，本公司如不在墙上也挂上它几条，似乎有点赶不上趟。于是，在某个会议上与高管们“群策群力”，一般不出一个小时，公司的核心价值观就被这十来个脑袋给“拍”下来了。

理性的过程，不是提炼公司核心价值观的*佳选择。遵循这个领域的“老祖宗”James Collins的意见，我在帮助客户公司提炼核心价值观时，走的是感性的路。

尽管我的准备工作中会包括高管访谈、阅读公司相关文件等，然而，提炼公司核心价值观的*基本、*主要的途径，是一次为期两天左右的、以扪心自问和相互碰撞、刺激为特征的高管研讨会。会议伊始，我会先让大家就一两个有争议的社会热点案例进行辩论，启发大家进入“从价值观角度思考问题”的境地。随后，我会提出一些与个人价值观有关的问题，要求大家在纸上“不假思索，即刻回答”，如:

你的孩子长大成人，要开始他的**份工作了，你期望他继承你身上的哪些品质?

如果你突然意外地从一个亲戚那儿继承了上亿的财产，你还会来正常上班工作吗?为什么?

要是时间许可，我还会在展示了一些名人的“墓志铭”之后，要求大家在哀乐声中为自己写一段墓志铭。当然，上述仅仅是“热身”，等大家都进入状态之后，我的问题便开始向公司“倾斜”：如果你离开现在的公司去创立自己的企业，你会期望这个新企业具有怎样的特点或特征?

为了有助于大家感性地倾听自己内心的声音，而不是理性地去寻求“**上正确”的答案，我有时甚至还强行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在脑门上。只有当这长长的“序幕”让大家变得异常感性时，我才感觉“We are ready”，才开始引导大家进入“正题”：我们这个公司需要怎样的核心价值观。我一般先给大家几分钟时间，要求每人写下自己的看法。然后把与会人员分成若干个小组，要求各小组在规定的时间内交出一份大家都赞同的价值观清单。可以想象，那些高管们形成共识会有多么艰难。而当各个小组内的观点好不容易趋于一致时，我马上“强拆”，让高管们在随机重组的小组中再“战”。我还时不时地说一些“怪话”去激励他们的“斗志”：“看看谁的观点得到大多数人的赞同”，“看看谁能真正影响其他人的看法”。如此几轮小组活动后，我们再举行大组辩论，以求得大家对价值观的实质内容和语言表述的一致意见。接着，我还会抛给大家几个经过精心“修饰”的本公司或本行业有争议的案例，要求大家用“新鲜出炉”的价值观去判断其是非。于是，“硝烟再起，杀声震天”。结合实际案例的研讨，不仅加深了大家对价值观重要性的认识，而且帮助大家及时修正或改善了相关的内容或陈述。