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又到福布斯新加坡**榜发榜时间。吴德南集团的吴清亮是今年**增长*多的新加坡**之一。作为声名赫赫的立时集团创办人和立邦品牌草创者，在媒体前鲜于露面的他一直保持着低调和神秘。他的**在过去11个月里增加了11亿美元，凭借32亿美元的净资产在榜单上排名第七。去年，吴清亮放弃了控股立邦涂料的努力，但随后由其儿子吴学人**的谈判使他们在立邦涂料的持股比例倍增至30%，如果行使期权，这一比例将提高到39%。
专注涂料的“臭漆王”
掐指一算，21岁就开始做起油漆生意的吴清亮在涂料这个行业里已经浸淫了66个年头。“我祖籍潮州，1927年在新加坡出生，小时候家境贫寒，14岁就出来在社会上打工，20岁开始有本*做生意，”吴清亮回忆说，“我*初在新加坡开手工作坊，就是做油漆。1949年，英国拍卖二战剩余物资，我就用非常便宜的价格买别人不要的废漆、废料进行加工，自己不懂的地方就请教老师，查化学词典，把各种溶剂颜料和化学品混到一起，调制出自己的鸽牌(Pigeon)油漆。我有了自己的心得，慢慢做出了一些名气，当时周围很多人知道后，有了废漆就来找我，大家都叫我‘臭漆王’。”
吴清亮很早之前就有品牌意识。他曾应丹麦涂料品牌的邀请，远赴丹麦专门学习涂料行业知识，当时他看到，一个知名的涂料品牌能够**全世界，且技术保持**的稳定发展，这让他坚定了打造自己品牌的决心。
正当吴清亮的生意蒸蒸日上时，上世纪60年代初，他迎来一个与日本漆NipponPaint合作的机会。他果断地抓住了这个机会，与其合资成立了新加坡立时集团，负责管理立邦涂料在亚洲区的所有业务活动。
这次合作，让吴清亮走出“臭漆王”的阶段，学来了世界**的先进涂料技术。他一边经营涂料业，一边和正大集团合作，进行多元化发展，而1971年和正大分家时，他只选择了拿走涂料企业，放弃了正大公司所擅长的农副产品、百货等行业。
1990年，中国和新加坡建立邦交，这条新闻让祖籍潮州的吴清亮备受鼓舞，“建立邦交”四个字更让他眼前一亮，想到了“立邦”二字。从此，“立邦”就成为吴清亮在中国所用的涂料品牌名称。“立邦这个品牌不是日本人的品牌，而是新加坡立时集团注册的，在中国只有这个品牌在一直沿用。”吴清亮说。
放弃苹果代工商机
正是抱着强烈的创立知名涂料品牌的意识，吴清亮放弃了很多其他行业的投资和运作。
1994年底，吴清亮的事业已扩展到金融、银行、电子、百货公司、医院、房地产等多达300多家公司，并且经营得很成功时，他又毅然地卖掉绝大部分公司，将资金回笼，重新集中投入到涂料行业。
其中，吴清亮投资的电子公司OnlyIndustry，曾经为苹果等几大知名电脑品牌做代工。当时正值计算机行业蓬勃发展的好时期，OnlyIndustry的业务蓬勃发展，但吴清亮很清楚，只做代工，没有自己的品牌难以自立，只有在涂料行业打造出知名品牌才能获得长期的发展。于是他在2000年以16亿新币断然卖掉了OnlyIndustry整个公司，并将这笔资金投入到立邦涂料中。
为什么吴清亮在长达几十年的发展中一而再、再而三地选择专注于涂料行业呢?他告诉记者：“即使在多元化发展的时候，我也一直不间断地搞涂料企业，尤其是和NipponPaint合作后发展到上世纪90年代，我当时在十几个国家都有涂料工厂，那个时候经过对市场的长期观察，我就感觉到，涂料行业的潜力很大，我很看好这个行业的前景。其次，商业经营和工业投资是不同的，工业投资和品牌的投入需要长期稳步向前走，我觉得工业的前景更好些，所以还是选择了做实业。之前我进行多元化经营，是因为涂料还没有做成型，而商业规模大、收益高，等到我从商业那里获得了足够的资本后，我就回到了涂料行业继续发展。”
事实证明，吴清亮的判断是正确的，其旗下涂料在亚洲取得了骄人的成绩。立时集团在全亚洲已建立了超过47家制造工厂，业务横跨15个国家和地区。
和中国市场共成长
早在中国开始实行改革开放政策之初，吴清亮就一眼看准了中国市场。“涂料行业是以人口数量来看市场规模的，”吴清亮说，“中国是人口大国，当时我就想，中国改革开放了，中国人可以自由地买东西了，这该是多大的一个市场啊!我当时觉得中国的发展一定会很快，就决心要进入中国市场，终于到了1992年成立了立邦涂料(中国)公司。”
立邦涂料在进入中国之初，中国的涂料市场还在刚刚起步的阶段，“立邦是进入中国相当早的涂料品牌，当时大众还没有涂料的概念，我回到潮州老家，发现很多地方都是用白水泥、白石灰来涂墙。”吴清亮回忆说[来源:www.cyonE.com.cn/]。立邦(中国)一切从零开始，进行了大量的前期资金投入，遭遇到了各种困难，“立邦涂料在中国前期投资的规模很大，初期亏得很惨”。当时，有很多外资公司进入中国，想运营一些品牌，但后来因为不能适应中国市场，曾经发生过很多次集体退出的情况，但吴清亮依然坚持自己对中国市场的判断：“中国市场太大了，我看准了中国市场绝对不会让我失望。我就把自己其它公司的赢利拿出来，借给集团，再投资给立邦(中国)，就这样艰难地坚持了下来。”
从*初接受涂料概念，到现在人们对涂料和环保知识的不断增强，可以说，20多年来，立邦是在和中国市场共同成长的。据统计，目前立邦中国涂料工厂是立邦涂料公司全球范围内数量*多的，而立时集团在十几个国家和地区超过1.5万名员工中，中国员工就占50%，中国已成为立邦涂料*重要的产地和市场。
吴清亮的“秘密武器”黄守金
2012年，立时集团迎来50周年庆典，吴清亮谈到自己的经营哲学时表示：“专业化企业经营管理，充分授权、尊重专业经理人并推动不受限的创业模式，是立时能够保持行业领先的秘诀”。
这位职业经理人，说的正是立时集团首席执行官黄守金。
2009年，黄守金离开从事航空工程事业为主的新科工程，加盟立时集团。
在黄守金看来，不同国家的市场优势不同，建筑涂料跟工业涂料营业占比也不同，因此，在本土化管理方式的基础上，“聚焦”成为立时集团运营的关键词。
怎么理解所谓“聚焦”呢?首先，是指聚集在油漆和涂料行业，不做其他的产品;其次，专注亚洲市场，不到欧洲，或者其他区域市场来经营;第三，也是特别值得一提的一点——在中国市场实施“分社”计划。过去，立邦中国是一个完整的事业体。2011年，在立时集团的推动下，立邦中国成功进行了“分社”计划，将IU工业涂料(包括汽车涂料、工业涂料以及粉末)分离出来。“汽车涂料、工业涂料和粉末，都是一个小的市场区隔。因此，在客户需求、产品要求、渠道要求等方面也不尽相同。”黄守金说：“我们希望通过这样的细化，可以更专注地进行市场运作。”
也正是因为这些聚焦措施的提出，团队可以专注在小的事业体中，与客户进行密切的互动，带给客户更高的满意度，提供客户更高的价值。而当每一个小的单位成长时候，都会使得整体业务运营有更显著的成长。
“分社”计划的成功尝试，直接推动了这一计划向泰国、印度等占比较高的区域蔓延。“在专注这件事情上面，我们发现可以通过不同的区域来整合各自的优势，同时，各个区域之间还可以互相学习。”
