重庆分站
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作为一个有经验的管理者，他一定是一个懂得挖掘别人潜力的人，而不是凡事都要亲力亲为。许多新任的管理者没有充分发挥出自己的潜能，是因为他们不能有效地给下属委派工作，而且他们也不明白委派工作的意义。下面让我们看看很多管理者没能有效委派工作的五大主要原因。
1.不懂得开发别人。
**个坏消息：委派者的主要角色是开发别人。这是一个大多数管理者并不了解的基本事实……或者他们根本也不想了解。因为开发别人并不属于让这些管理者获得提拔的技能之一。
许多管理者觉得开发别人、帮助别人成长并且取得成绩并不在自身能力的“安全地带”里，因此，他们常常会抵触这个角色。但事实上，向下属委派工作，给予经常性的指导，目的是为了把下属培养成像自己一样强、甚至超过自己的人。而开发别人的好处则是，你开发出来的人才可以取代你的职位，这样你自己才能被提拔到更高的职位上。因此，开发别人的技能以及委派职责的能力为我们提供了一个不断上升的渠道。另外，你给别人委派职责，并不是给别人带去了“负担”，而是在给他们一个成长的机会。
2.不是“委派”而是“甩派”。
英语的“委派”一词来自拉丁文单词“delegare”，原意是“松绑”。所以从字面上看，“委派”就是要让你从大量职责中“松绑”，把它们派给别人。但是许多管理者似乎认为，委派就是简单地把责任“甩”给另一个人，自己当甩手掌柜。这对于一个管理者来说是*没有技术含量的事，这样做就像留下了一个定时炸弹，迟早肯定会在自己面前**。
高明的委派也包含把某项任务交付给其他人完成，但它也意味着委派者本人在任务的整个过程中都与被委派者保持沟通，而且还要提供反馈、建议、辅导或者任何其他接受委派的人所需要的东西。同时，你还要着眼于**成功的目的，对被委派人保持主动的关注。它也意味着委派人和被委派人双方都被“绑”在了一个项目的成败上，必须以合作精神来共同努力。你过去是否有“甩派”责任的经历?或者你是否曾经把某件事“甩”给其他人?如果是这样的话，那么你留给其他人的肯定不是一种通力合作的印象。
3.没有从全局角度进行阐释。
如果你上过商学院的话，你可能学过“情境**理论”。它意味着一个**要根据下属的专业技能程度把责任委派给他们，然后对于那些经验较欠缺的下属，要更加密切地与他们沟通;对于那些事实证明技能比较纯熟的下属，对他们的督促可以相应放松一些。
把任务委派给那些经验较丰富的下属的确比较容易，即便这些人可能从任务中学习不到太多东西。更具有挑战性的则是把任务分配给那些从来没有从事过这类任务的人。这就是“开发他人”的核心所在。他们都是有**教育背景、有天赋、有才华、有进取心的人，只是缺乏经验而已。
因此，在委派一项任务的时候，*好假设他们并没有真正理解这项任务的重要性，也不明白它对业务的全局有什么意义。高明的管理者经常在委派任务时*先会向下属解释为什么要完成这项任务，把它当作委派工作的**步。
4.只委派无足轻重的任务。
“情境**理论”认为，把较大的项目委派给那些已经在工作中证明了自身能力的下属相对而言比较容易。但是，他们是不是能一直这样胜任?有些时候，上级**选择在这些人身上冒冒险，把一个大项目或重大责任委托给他们，而且他们也的确取得了成功。可能他们的上级也密切参与了这项任务，并且积极主动地参与了解决问题的过程，给予了咨询和指导。
可有的时候也并非如此。有时，这些下属可能只能依赖自己的智慧，*力搞定一项任务。这种情况在西方叫做“泳池的深水区”。早年间我曾在“深水区”里待过很长时间，我向你**，在这个地方游泳非常痛苦。当时在我急需要支持和指导的时候，我的那些经理们在这方面却做得十分不到位。当然，他们也不认为开发别人是他们的职责。
我对那些有进取心的管理者的建议是：与下属建立紧密的关系，把多数重大职责分配给他们，然后在执行任务的过程中与他们保持紧密的沟通。那么你的职业之路即可**无虞，同时你开发的下属也会与你一起上升。如果你只让下属做些小事，他们就不会成长，你的业务也不会有大的起色。*糟糕的是，你雇佣的人才会用脚投票，带着自己的才华另谋高就，而这是一个需要注意的迹象。
5.认为“这件事只有我能做”。
面对一个复杂的项目或任务的时候，大家可能会对自己说：“如果我把这个工作派给别人，他们肯定会搞砸。我绝不能让这种事发生，所以我只能自己做了。”如果这话你听起来很耳熟，那么这也不奇怪。这种心态是导致相当一部分比例的管理者在职业生涯中压力过大、过度工作以及表现不佳的一个重要原因。事实上，你并不是**能做这件事的人。越早了解这个事实，就能越早着手做你真正的工作——开发他人。
在一个公司，管理者是非常关键的人物，不管你是小的部门主管，还是企业**者，你的成功绝大多数取决于你能否成功地把大量责任有效地委派给其他人。如果你想在人们心中成为一名**的管理者，*先你要致力于成为一名**的委派者。
