2014梅西百货做零售O2O的“M.O.M”三板斧

过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2014财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。梅西百货董事长、总裁、*席执行官特里·兰格伦将这些归功于本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。

“M.O.M”三板斧

过去三年，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。

兰格伦将这些归功于M.O.M——即MY MACYS(我的梅西百货)、OMNICHANNEL(全渠道战略)、MAGIC SELLING(魔力销售)，看起来花哨的词语，分别代表着本地化、线上线下资源的整合，以及服务品质。

通过对消费者、公司高层、供应商以及行业**的调研，梅西百货于2008年春季开始了一波本地化的战略。比如，为了了解并满足不同地区顾客的真实想法，他们会雇用一些本地人来运营商场。

除了分辨东西海岸顾客的不同喜好，作为一家百货公司，兰格伦一直强调购物体验的重要性。在美国的几个主要节假日，梅西百货都会安排一些活动，一方面吸引顾客，一方面为自身做了广告。

“女性顾客占据了很重要的位置，”兰格伦说，梅西百货2012财年数据显示，男性和儿童商品的销量仅占总销量的23%，“与其他顾客不同的是，她们更倾向于在实体店购物，因为她们希望搭配不同的衣服试穿、试妆，同时也希望有人能够为自己提供意见。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顾客提供建议。

事实上，美国人已经习惯于通过不同的方式购物。比如在线下，人们可以在逛街时用手机搜索附近的商场，通过对比找到适合自己的购物场所。或者干脆呆在家里，网上下订单。

为此，梅西百货试图整合线上线下以及移动终端的资源，推行全渠道战略。兰格伦曾将此解释为“通过科技手段来达到存货的*优化配置”。去年，梅西百货约有9%即30亿美元的销售额来自网站。

然而，本地化、购物体验和渠道整合这“三驾马车”的意义却不止于此，还在于实现“1+1+1>3”的效果。

借助于本地化策略，曾经仅专注于美国东西海岸的梅西百货，将门店开遍全国。截至今年2月，梅西百货的实体店数目已达840余家。

对于单纯的电子商务公司来说，物流和仓储意义重大。可兰格伦想要“建更多的百货商店，而不是仓库”。因此渠道的整合顺理成章，线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中，价格基本一致。而800多家商店同时扮演了仓库的功能，提高了库存的效率，“毕竟人们不能去仓库里买东西”。

同时，本地化策略往往会使消费者选择距离自己*近的商品，这也减小了物流的压力。

而且渠道的整合还能够改善购物体验：一是顾客可以在商场试用商品后再做决定，减少了退货的几率——“一些顾客经常会发现在网上买的没法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百货，店内的服务人员会记得你在这里买过的衣服，从而为你提供更专业的建议;二是如果在网上买的不合适，可以直接拿到实体店退货，用不着再把衣服放进盒子里，邮回仓库。

*终，这种“三位一体”的无缝对接使梅西百货在美国成为了后金融危机时代的**百货公司。