高维学堂|雷军点名要学习的两家超市，都准备来中国了

互联网界有位大佬挺喜欢研究超市，做手机与做超市是**不同的两件事情，但他似乎从中受益颇多，并且鼓励小米员工也要多多学习与揣摩。今天高维学堂科学创业派就来盘点下被雷军点名过的两家超市(美国好市多Costco与德国阿尔迪ALDI)，究竟有何过人之处。

近日，Costco(以下称好市多)确认了要进入中国市场开店的消息，**家店预计2019年在上海开业，一时间引起热议。1983年，好市多**家在美国开业。到2015年，已成为**第二的零售商，可谓所到之处，所向披靡，它的每一个做法拎出来都令人称道：

01 在好市多买东西是一种信仰

好市多活跃SKU只有3800个左右，相当于沃尔玛的十分之一。这意味着，在它家每个细分商品只有2、3种选择，只有具备“**”属性的商品才被允许上架。这种做法的好处是单品备货规模极大，自然能从供应商那里争取更大议价空间。因为好市多拿货价都远低于其他批发商，所以这样给到消费者的价格就更低了，同时也节约了他们的选择成本。

去好市多，顾客可以放心大胆地闭眼选择，因为每一样商品都是经过精挑细选，大部分商品的价格都可以做到同比*低。

雷军是这样描述与好市多如何“人生若只如初见的”：“那是三四年前，我跟一群高管去美国出差，一下飞机他们就去了costco，晚上他们回来跟我展示采购的战果。我问猎豹CEO傅盛买了什么?他说买了两大箱东西，*后的保留节目是买箱子，因为买了一大堆的东西需要箱子装。他说，新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在北京卖多少*?大概是9000多元，有人知道costco多少*吗?900元人民币，相当于150美元。反正我听完了以后真的是一下子就震住了。”

所以雷军的总结是这样的：“Costco创始人的梦想是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价*，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’。”

02 大方到令同行羞愧

去好市多购物，就像是吃着自助餐买东西，因为超市里遍布试吃点，且份量诚意十足，基本上东西买完了，一家几口的肚子都吃饱了。好市多餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐，25年来一直保持1.5美金，每年卖出一亿套。

再比如退换货这件事，一般超市，碍于法律法规同行压力，不情不愿地写上7天之内有问题可以退货。但真到了要退货时，简直就是踢皮球大赛。好市多特别热衷于退货：退货不问原因、不限时间，关键是，只要你不满意，随时可以退换，甚至连吃一半的饼干，穿过的衣服，用过的电器，一言不合，退退退!它解决所有的售后问题几乎都是用一个“退”字。

当然，好市多很清楚：无条件的退换货一方面可以让消费者放开手脚消费，一方面退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，因为被退货太多的供应商肯定会感觉压力山大，以后会更注重品质，否则就丢失了这个*大出货量的渠道。

除了对顾客大方，好市多对自己的员工也是非常慷慨，《彭博商业周刊》一篇报道称，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。目前，在好市多工作一年以上的员工中，离职率只有5%，沃尔玛整体员工流失率为44%。从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。

03 会员不是*重要的，是**重要的

好市多收入分为销售收入和会员费两部分。通过分析财务数据，我们发现会员费是公司**的主要来源，占净利润的3/4左右。

好市多的商业模式看上去很简单：不遗余力的减少一切可减少的成本，将利润*大程度透过低价让利给消费者，而主要利润来自于会费。好市多有个「14%铁律」——意思是所有的商品的毛利不得超过14%，如果高于14%就要经过CEO批准。

根据好市多财报显示，近5年来，好市多整体毛利率一直保持在11%上下。其CFO Richard A.Galanti表示：“我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”

Costco目前已拥有741家分店及8670万名会员。2016年，Costco会员的续签率在北美是90%，在其他国家平均是88%，会员保持每年7至8%的稳定成长。

在大陆，3年前，好市多已经正式入驻天猫国际，商品是以跨境进口的清关方式进入大陆。不过天猫店经营多年，似乎没能给大陆市场的消费者留下多少印象，比如淘宝重度用户阿科君我是不知道有这家店的。

据悉，好市多上海店也将采用会员制模式，毕竟这是其立业之本，但是对于大陆消费者来说，这并不是一个习惯性选择。进入中国之后，能否适应中国水土还很难定论，比如其在美国售卖的产品可以说都是*无霸型，而美国人早就习惯了用大冰箱用仓库，中国人却几乎都没有这个习惯。

德国阿尔迪超市

阿尔迪简史：1913 年，德国的 Albrecht 夫妇在当地开了一家小卖部。之后，Albrecht 两兄弟接管了家族生意。当时的德国战后物质极为匮乏，这家小卖部成了广大民众不可缺少的食品供应店。1962年，Albrecht 兄弟对该店进行了改组，并将这家食品超市命名为 ALDI ，意为由 Albrecht 家族经营的廉价折扣商店。此后他们的生意越做越大。

老老实实地做超市，恪守经营之本，坚定不移——消费者来超市，到底想要的是什么?不就是用*低的价格买到想要的东西。阿尔迪就将这一点做到极致，除此之外，它几乎全部拒绝!

当然，它这么做并不是为了彰显自己的与众不同，而是实实在在减少每一分浪费——好让顾客可以用低于市场30%到50%的价格买到所需物品。正是凭着这样的宗旨和精神，就算卖得*便宜，创始人兄弟俩也早在2010年就成为德国首富，可谓利他又利己。

01 七大拒绝

1､拒绝大而全

聚焦，减少sku、只有700多种，因此每种产品的平均采购金额达5000万欧元，是沃尔玛的20倍，导致对供应商的议价能力极强，在德国供应商之间就流传着一个段子：丢了阿尔迪的订单，比离婚还惨——财富缩水一半，老婆还在。

2、拒绝提供全方位服务

减少非核心服务，不提供免费停车，不提供免费的购物袋，不提供人员导购。

但是也会有一些巧妙的设计——比如它的购物车是在取用时是需要先付25美分的押金，离开时将购物车放回原位，就可以自动拿回押金。如果你不愿意放回去也行，下一位将车推回原位的人就可以拿到这25美分。巧妙地省去了整理购物车的人力。

3､拒绝请理货员

减少人员，收银员和理货员是同一职位，忙的时候就去收*，闲下来就去理货。

当然，这也是因为它货也不需要怎么理，一是品种少，二是阿尔迪要求供应商生产特制的箱子，将一面撕开直接就可以码起来当货架用，实在不行了顾客自己撕一下也就能拿到商品。而且也不需要每个商品都打价格标签。

4､拒绝广告

阿尔迪**的广告就是其免费派发的产品目录册，他们认为打广告就是花不必要的*，一点儿也不实惠，有这个*还不如再想想怎么让商品变得更便宜。

5､拒绝扎堆

阿尔迪开店的地址跟一般超市不一样，为了节约成本，它不选那些超市扎堆、租金昂贵的市中心地段，更愿意选择在租金较低的居民区旁边，采用极简化装修，*大化降底开店成本。然后尽量多地密集开店，数据显示，阿尔迪的开店标准是每5000人开一家店，德国有4000多万人口，相当于要开8000多家店，可说是密不透风，沃尔玛当然得退出。

6､拒绝次货拒绝名牌

当然，如果只是因为产品不好，所以价格低，肯定很快玩完。阿尔迪一直严格把控产品质量，加上话语权足够强大，就算是*低的价格，也可以保证供货的质量。同时，因为非常清楚“便宜”的定位，阿尔迪不会售卖那些所谓的名牌高价商品，毕竟这里面很大一部分都是不必要的广告费。

7､拒绝上市

阿尔迪为了给顾客真正省*，将自己的分红也省了，省到*后必然就是省自己。所以有时候这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。阿尔迪公司一直坚持不上市，因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是会增加成本，势必会影响商品还能否保证*便宜。

很多人说阿尔迪是专给穷人的超市，这是一种误解，物美价廉是所有顾客的心愿，大家都在谈消费升级，似乎觉得价格越来越不重要了。实际上有很多富人开着奔驰宝马去阿尔迪采购。

对比下来，可以很明显地感觉到好市多与阿尔迪超市有许多相同之处——便宜、便利、特色，实际上这三点就是渠道品类*主要的特性，只要是渠道品牌，就得在这三点上使力。其实，对于很多中国超市来说，这些并不是什么独门秘笈，关键就像雷军说的那样，是否有意愿、有魄力、有恒心将你的超市变成顾客心里的信仰。