中小企业为什么更需要沟通

对于中小企业，薪酬管理中常见的一个问题是，即使付出与大企业同等的甚至是相对稍高的薪酬，仍然无法有效地激励和保留员工。于是，产生了两种情形，一种是不敢引进高能力的员工，也不敢在员工培养上大胆投入;第二种情形是，很多中小企业认识到员工的离开是由于企业没有满足其能力提升、职业发展的需求，开始建立培训体系、晋升通道。

前一种做法无疑是一个死循环，这种鸵鸟政策*终将导致企业能力衰竭。第二种做法无疑是必要而正确的，但是也面临管理失效的风险，*主要的表现就是员工基于所在企业现实，对企业作出的晋升通道建设根本不感兴趣;可能在企业高层信心满满地向员工描绘未来的发展前景的时候，在员工看来那不过是画饼充饥、甚至是信口开河而已。

于是，中小企业在员工保留上陷入一个怪圈：企业*缺*，但员工*在乎的恰恰正是*;除*之外，给员工的其他东西在员工看来根本“不值*”;大部分有能力的员工都在骑驴找马、随时准备跳槽，目前留在企业只是因为没有找到合适的“下家”而已。可以想象，处于这种情之下，企业前景黯淡、**则焦虑不堪。

【这究竟是为什么】

通过观察，每个处于上述困境之中的中小企业都有各自的具体问题和原因，但是从根本的角度来看，中小企业缺乏的是员工对企业发展的信心。就算是中小企业建立起员工发展的制度体系，又多大程度上能够取得员工信任呢?而不可忽视的另一个问题是，对于中小企业而言，制度、体系建设需要长期努力和较高管理成本，同时又由于中小企业处于经常性的变动之中，制度的可执行性往往受到较大影响。

能够弥补中小企业制度建设的不足的是沟通，而沟通也是取得员工信任的重要方式。当然，这里所说的沟通并不是指“说话”，而是在企业发展、经管管理过程中，企业与员工之间持续进行的信息互动、交换过程。从这个意义上讲，企业和员工之间无时无刻不在进行着沟通。

【中小企业的管理就是沟通】

做一个有追求的**

中小企业老员工*先是通过**来判断企业未来的，这与VC们所说投企业就是投团队是一个道理。在某种程度上，相对于大企业的员工，中小企业员工对**的要求更高，因为在大企业的平台上，谁是**对员工的影响不大;从另外一个角度看，在越大的系统中，**这个因素的权重就越小，但在中小企业这个相对较小的系统中，**的权重就非常大了。

中小企业的****不可以小富即安、停滞不前，因为你所达到的高度就是企业发展、员工成长的上限。见过一位**，在所在行业经营中感到疲惫，转而进入其他行业，而将企业交给管理团队打理，也制定了很有激励性的分配体系，但是企业很快陷入困顿。他很奇怪，我更奇怪，**“离家出走”的企业经营得好才怪?

一个有追求的**本身就是*好的沟通，你每天的思、言、行无时不刻在与员工做着互动和沟通，你在企业里的所有行为都是与员工沟通的过程。即使你没有跟员工讲话，但他/她在在关注着你。做好你自己，就是*好的沟通。

让员工看到可实现的未来

每一个**都会向员工描述企业的未来，他们口中的企业都是规模够大、实力够强、前景广大，但是有多少员工会相信或多大程度上相信就是另外的事情了，即使员工并没有直接地指出**在吹牛——难道你需要员工这么直接地告诉你吗?当然，如果有员工敢于这么直接，还真的要恭喜你。简言之，说是必要的，取信于员工的关键是做。但做什么，怎么做呢?

一要有清晰的发展战略和阶段规划，二要用实现目标来凝聚人心，三是要抓住时机、敢于投入，保持一定的发展速度。这三者之间是相互关联的。

? 对于中小企业，战略可以粗略一些，但是绝不可以没有;因为战略不光是几个高管讨论过后确定下来一个思路就可以的，而是要向员工宣贯、让员工充分理解和认同，才能够转化为行动。宣贯并取得理解认同的过程就是*好的沟通。

? 战略不是挂在墙上的口号，而是要划分为阶段目标和具体的行动计划，并通过努力来实现。通过努力实现既定目标是凝聚人心的*好方式。

? 检验**对企业有无信心的*好方式是，**是否敢于向企业中投入。这好比是上市公司的股价大跌的时候通过回购股票来稳定投资者信心一样。因此，企业**敢于在研发、市场、员工发展上投入，并且让员工切实地感受到，这也是凝聚人心的好方式。

实事求是、走群众路线

不要试图用望梅止渴、画饼充饥来换取员工的信任和凝聚力，那是非常愚蠢的做法，因为这一做法的假设前提就是愚蠢的，即**的伎俩不会被员工识破，员工比**更笨。或许第一次员工不会识破，但是第二次呢?如果员工很笨，干嘛去雇佣他呢?更何况，员工比**缺乏的是企业家精神，而不是智商。因此，*好的沟通是真诚的沟通，而只有实事求是才可能有真诚，只有在双方共同认可的事实基础上沟通才可能达到效果。中小企业*大的优势在于变化，*大的问题也在于变化，有了新情况、新问题必然要求变，但是必须要与员工做好沟通。

另外，中小企业**永远不要试图脱离具体的经营管理。一方面你没有胆量真的脱离具体的经营管理，另一方面董事长与总经理是错位的，员工都知道啥具体的事还是要找董事长。有些中小企业设立的董事长或所谓的董事局主席职位，仅仅过过瘾就够了。如果**脱离了一线，所谓的专心于战略和决策就成了一句空话，当然，高层需要在做好分工的基础上避免相互干预。脱离一线的**，逐渐会陷入一个状况，员工越来越听不懂**在讲什么，而**也越来越听不懂员工在说什么，越来越多的则是相互抱怨、摩擦。

制度是必须的但还不够

从某种意义上来说，制度是一种沟通，它通过明确的流程、规范对企业中的关键事项做出规定，并为员工周知，其*重大特点是高度的稳定性以及随之而来的可预期性。如前面所说的企业建立起培训体系、职业发展体系等，就是通过制度的形式向员工做出承诺，员工要在企业中成长发展就需要具备怎样的能力、完成怎样的学习、达到怎样的标准，相应地，企业给予具备能力、完成培训、达到标准的员工更广阔的发展空间。因此说，制度本身就是一种非常高效的沟通。

制度是必须的，但光有制度是不够的。因为对于大企业，制度的稳定性更强，而对于中小企业制度则是处于不断地调整之中，更极端的情况是，中小企业的制度存在着大量的例外情况。因此，如果培训体系、职业发展体系要真正发挥作用，需要管理者与员工、高层与核心团队进行深入的沟通。对于员工而言，不同年龄段的员工对企业的要求是不同的，那些年富力强的员工非常看重的一点是，究竟将自己职业生涯*好的时间投入到哪家企业里得到的回报更高。于是，企业高管团队的重要任务就是让这些骨干员工坚定地将自己“投资”到企业中。要完成这一目标，仅仅是制度是无法做到的。

非正式沟通与沟通制度化

在中小企业内，非正式沟通是普遍的，这也是中小企业的优势。无论是人员规模还是办公空间，企业就那么大，企业高层管理者和一般员工低头不见抬头见，天然地存在着一种亲近感。但这里需要强调的是，中小企业也需要制度化沟通。

所谓制度化的沟通，主要包括正式会议和制度化的上下级沟通。*先，要规划好企业具有不同功能的、不同管理层次的、不同周期的各类会议，换句话说，就是明确地规定cye企业里要开哪几个会议，每个会议的功能定位、参加人员范围和周期为何等都需要明确规定，可以包括年度、季度经营会议以及各类专项内容的会议，这样就可以按照周期将不同事项与不同人员进行沟通。学会开会是中小企业管理提升的重要内容，因为一个高效高质的会议不仅能够有效沟通、高效率地解决问题，更能够鼓舞士气。相反，很多中小企业的会议往往拖沓冗长、无果而终，与会者无不避之不及、精疲力竭。

正式的上下级沟通也是非常必要的。比如上面提到的中高层与关键员工就能力提升和个人发展进行的沟通，这种沟通至少要半年左右进行一次。当然，正式沟通并不是指形式的正式，而主要是指周期、沟通内容和达成结果的规范性。一个管理者可以选择在下班时间、在公司附近的咖啡馆里与你的员工进行一次正式沟通。非正式沟通相对于正式沟通，更多地是解决工作中随时发现问题、随时沟通和解决，更强调即时性。

在中小企业里，缺乏就是上述的制度化的沟通，非正式沟通并不能完全取代正式沟通，这是需要注意的。