扭转艺术家：人保财险总裁王银成

他很喜欢400多年前王阳明提出的“致良知”三字：“弄虚作假、急功近利之类的事害人害己，有良知的人**不会去做。

套用西方财经媒体或商学院**力和公司战略案例中的常见归类方法，王银成这样的企业**人通常可被称为“扭转艺术家”（turnaroundartist）——挽狂澜于既倒，一度痼疾缠身的大公司在他**下很快**健康并享有盛誉。

2008年，王银成出任中国人民财产保险股份有限公司（以下简称“人保财险”）总裁，彼时，公司已然是一艘锈迹斑斑的战舰：不仅营业收入等指标不尽人意，且连续数年出现承保亏损，年承保亏损额常在40至60亿人民币之间。

然而，3年后的2011年，王银成驾驭这艘战舰驶向了光明：公司营业收入跃至1739.62亿人民币，税前利润102.86亿元人民币，总资产2656.44亿人民币，未决赔款准备金700多亿人民币，提存率高达48.1%，高出同业15个百分点以上，安全边界非常高，并持续被穆迪（Moody’s）评级机构评为A1级——中国非政策性金融机构的*高评级。

这样的斐然业绩也使这位“扭转艺术家”成为入选《福布斯》（Forbes）杂志中文版“2012年中国*佳CEO”的**一位金融业高管——他满足那些严苛的条件：公司2009年5月1日前（在中国A股、港股或美股）上市；CEO*近三个财年连任；在三个年度的考察期内，使公司的复权股价增长至少66%；管理公司的表现远远**于对应大盘（《福布斯》杂志当时公布的评选标准）。

立目标，且践行

王银成俨然是一位实战派。

接手人保财险伊始，他为人保财险确立的战略目标既志存高远又实在具体：营业收入进入**同业前五位，股本回报（returnonequity，简称ROE）进入**同业**，始终**中国财产保险市场。

彼时的人保财险，一方面家大业大，机构网络遍布全国，一直延伸到县一级（堪称国内金融机构中*齐全的），与工商银行、农业银行、中国银行、建设银行并称国内五大金融机构。另一方面，此前数年，公司市场份额急剧下跌，由60%以上跌至40%左右，且连续数年出现承保亏损。

如此庞大的机构网络和员工队伍，如何才能推动发展，稳住市场份额，实现盈利，是他当时面临的*大挑战。

为扭转当时的不利局面，他首先做的是明确公司上述战略目标。“没有明确目标的企业不可能有发展。”他说。

三条目标越是简单明了，就越考验着**者的智慧，更考验着**者的抗压能力。不过，王银成没有想过给自己留余地。“敢提这样的目标就是想认认真真地向这一目标迈进，更希望它们也成为公司全体员工的奋斗目标。这些年下来，我从未忘记过这三条。”他说。

这些目标，他做到了。

2012年，人保财险预计全年营业收入超过1900亿元，在单一品牌财险公司中位列**第二；2011年ROE达到26.5%，远远**于**同业（**上市财产保险公司中，ROE多在4%至7%之间）。

“但是，在始终**中国财产保险市场上面，我们还有一段路要走。”言语之间，谦虚与抱负同显。

界定信息沟通路径

目标在案后，王银成即致力于在公司内部营造一个理解、信任、尊重、和谐的工作氛围，提出“短期有效，长期有利”的工作原则。

“就是要不做假，不急功近利。”他说。

他喜欢400多年前王阳明提出的“致良知”三字：“弄虚作假、急功近利之类的事害人害己，有良知的人**不会去做。企业的管理层更不可存作假之心，否则，基层也会逐渐背离目标。”

按照“短期有效，长期有利”的原则，公司一直在外强服务，内强素质。

在公司内部体系建设方面，王银成偏爱信息时代的高效，改造公司内网是成为他上任不久后在公司力推的又一件意义深远之事。

此前，公司内网信息从产生到发布周期过长，导致很少有员工关注信息，内网形同虚设。

内网改造后，系统升级、网站管理处成立、相关人员职责明晰、信息发布流程高效，如今，公司重要信息的浏览量大增，内网已成一个异常强大的信息平台。

在信息沟通平台基础之上，王银成还推动建立了知识管理系统，鼓励公司员工将自己积累的经验与智慧通过这一平台发布、分享，将这一系统建成类似维基百科的知识分享与协作平台——这一点，显然不逊于优秀跨国企业。