宅急送创始人的创业故事

2011-10-09来源 : 互联网

1994年,陈平和几个朋友赤手空拳在北京做起了送快递的买卖,冬天大家要在平房里围着一个铁皮炉子煮东西吃,夏天谈事情得钻到蚊帐里躲着苍蝇、蚊子和臭虫。当时他34岁,刚刚从日本归来。2009年3月,和大股东不和离开宅急送后,他成立了“星晨急便”,开始第二次创业。此时他年近50。

宅急送从创立到2006年收入13亿的**时期,花了13年时间。而对于第二次创业,陈平只给自己“三五年”时间:“到2015年,也就是我55岁生日的时候,如果没有成功,我就认命。”

这次并非白手起家

他把自己所说的“成功”,划分为三个阶段:**,建立物流网络,**省市覆盖到乡一级,非**省市覆盖到县级;第二,针对电子商务的物流、信息流、资金流开发的四个产品使用并完善,三流闭合的生态圈做到无缝连接;第三,企业产生一定行业和社会影响,向资本市场迈进。

陈平不认为自己“三五年要成功”的目标是操之过急。“宅急送的成功是花了十几年时间,可当时的创业属于‘四无’:无资金、无项目、无经验、无人才。现在*也有了,经验也有了,什么都有了。”

陈平所说的“*有了”,是指从宅急送走的时候,他的两个哥哥——董事长陈东升和总裁陈显宝给他的一笔*,外界称有3000万。同时他还在和风投接触。掌管宅急送时陈平已经积累了和PE(私人股权)、VC(风险投资)打交道的丰富经验。

陈平出走时,有一帮宅急送的人员跟随,或许就是他所说的“有人才”*重要的一部分。而“有项目”,陈平称星晨急便的业务核心,就是电子商务配送,这里的电子商务也不止是网购,而且包括了店购、网购、申购、3G手机购物和DM购物,有他的话来讲,电子商务不是“一指残”而是“五指通”。

不会再做普通快递公司

宅急送的标志是一只猴子拿着包裹攀援,而星晨急便的标志则是猴子同时抱着包裹和一只小猴。和“宅急送”这三个字一样,“星晨急便”也充满着日本语言的特点。有人说,星晨急便处处有着宅急送的影子,但陈平坚决认为星晨急便和宅急送做的事情不一样。“十几年过去了,我要再创业不做一般的快递公司,因为已经有很多了,我再做就是浪费资源。”陈平说。

“飞机上天、公司上市、企业上榜(500强企业榜)”是陈平为宅急送设定的理想,谈及这个**的理想,他坦言这“带有浓厚的传统企业色彩”,并且“已经不合拍”。二次创业,他的新理想是注重客户体验,把一切不好用、不方便的地方改掉;让企前无店铺、后无库房,不愁卖货。

外界经常这样评论陈氏兄弟:陈平满脑子新点子,有闯劲儿,热情;陈显宝老道稳重,稳扎稳打。

陈平自叹,经过了宅急送这一番波折后,他的性子也变了,“不那么急了”。以前的陈平,脑子里天天有想法,一有点子就要马上执行,给属下下任务,完成不了就要吼,要叫。“下边的人还没领会,就被催着去做,囫囵吞枣,很多好想法都没能执行,浪费掉了”。

宅急送成立不久的时候,还没有实力招足够的小件派送员,就模仿日本快递公司签“代售点”,让商店、学校、宾馆等帮着**。在陈平的“吼叫”中,下面完成任务一样签了一批洗脚房、小超市,拿着数字来交差,但没有对代售点的培训方案,如何**,如何称重、收多少*,派货如何签收等等,结果没有能真正执行下去。

“现在我又做代售点,这回肯定能成功。”陈平说,这回他把这个想法详细将给下属,大家开会讨论,把每个环节细化。

这是陈平总结掌舵宅急送时的教训。“另一个*大的教训就是,股权可以稀释,但在企业未**到自我运行时,决策权和管理权一定要牢牢掌握。”陈平说。

但他始终都认为,自己在宅急送的15年间,“没有任何方向性的错误”。

小编结语,陈平的创业成功,运用了云服务的互联网理念,终端的使用者我们就用连锁加盟的形式,他们只完成取货和送货这一个动作。

标签: 肯德基宅急送

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