星巴克营销战略星巴克加盟

如今的星巴克和当初的卑微出身相比，判若云泥，不过舒尔茨及其部下却相信公司在美国仍然有发展空间，甚至在那些已经有了几十家星巴克咖啡店的社区，情况也是如此。Smith认为，把咖啡店集中起来，虽然会相互影响销售额，但是却会增加总体收入，扩大市场份额。他说由于星巴克的规模，这种营销战略行之有效。

星巴克规模大，当新的咖啡店开张时，注意弥补现有咖啡店的损失，而且和只有一家店相比，总销售额很快就会超过。此外，店铺集中后，送货和管理成本都要低一些。星巴克通过集中一些店铺，很快就可以控制当地的市场。公司仍然能够在不到16周的时间内设计、开张一家新店，并且在3年内收回*初的投资。这些咖啡店也许称得上是宁静之所，不过其管理层的扩张战术则是剑拔弩张。以批评者口中的“掠夺性地产”营销战略为例，这种营销战略要求支付高于市场的租金，从而将对手挤出去。********chomer是EspressoVivace的**，店铺设在西雅图的嬉皮社区国会山附近。他说星巴克曾经找到自己的房东，答应支付近两倍的租金，在同一幢建筑内开一家咖啡店。房东对Schomer挺义气，后者说：“得知有人愿意付双倍的租金，这多少令人有些不安。“另一次，星巴克和西雅图的另一家咖啡连锁店Tully咖啡公司竞争市里的另一块地方。星巴克得到租赁合同，但是在合同到期之前就搬了出来。

不过星巴克宁愿支付租金，让它空着，而不让竞争对手Tully搬进来。舒尔茨对这种强硬的战术并不感到后悔。“美国的房产业是个很严酷的游戏，”他说。“心脏不好的人玩不了这个游戏。”不过公司的这种营销战略也会惹*烧身。不仅邻里的活动人士和当地的企业对此越来越反感，而且顾客也因为可选择的余地变小而感到恼*。另外，分析人士还认为星巴克在美国以15%的速度扩大其营业面积，相当于550家新店铺，这种势头*多只能维持两年。此后，公司要想维持其20%的收入增长速度，只能依靠海外扩张。星巴克希望通过销售更多的食品以及其他非咖啡类商品，支撑其高速成长，不过却不太成功。

20世纪90年代后期，舒尔茨以为在咖啡店销售8美元的三明*、甜点和CD以及在超市售卖袋装咖啡将会大大增加销售额。这类特产如今占销售总额的16010，不过增长率却没有达到预期。今年的增长率比较正常，达到19%，不过仍然远远低于2000财政年度的38%。这意味着咖啡在经济不景气时，可以要高价，但是食品却不能，*起码在星巴克不能。Behar*重要的目标之一就是打破这一纪录。比如，公司如今在试验一项活动，在西雅图的20家咖啡店出售热早餐，也许还将扩大超市里整咖啡豆的销售。