重庆分站
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1、销量的奴隶
曾经市场和业绩高速增长，不知道增长的核心要领。今天市场和销量萎缩了，不知道萎缩的本质原因。
产品是数字，市场是数字，消费者是数字，业务员是数字，白酒的所有运作都是一道简单的算术题。没有品牌战略，只会做加减乘除，企业的*终命运只能是“人为刀俎，我为鱼肉”。
皖酒王在福建、广东市场的“春风得意”与“沦陷”，值得我们深思。将营收当做评判企业成功的**标准，今天不得不思考明天能否生存下去。
2、创建冷品类
白酒品牌*占新品类的机会不少，但希冀将品类做大做强却往往是一条绝路。有实力的酒企往往已有根深蒂固的品类占位，**新品类受制于先天基因。区域性酒企**了新品类，却难以跨出自身所在区域。
区域性酒企创建新品类本质上只是一场“圈地运动”，尤其在竞争对手“无条件”、“无兴趣”参与竞争时，愈是**新品类，愈显出品类的冷门。
烟台吉斯波尔葡萄酿酒公司开发的“祥府家”牌白酒，挖掘享誉中外的烟台**苹果产地这一资源，致力于**“中国苹果发酵蒸馏白酒”这一定位，并着重宣传“苹果白酒，好喝不上头”这一诉求。从济南到烟台，厂家不遗余力地进行市场**，不可否认“苹果发酵蒸馏白酒”的定位能够传递出*特价值，然而祥府家这种前置性资源押宝于“*门秘籍(品类)”，相信无需多久即会放弃将品类做“热”的决定。
老明光“明绿御酒”的“明绿香型”走出滁州，景芝酒业“一品景芝”的“芝麻香”积极**山东省外市场，无疑是愚蠢的浪费资源行为。
3、跟随冷品类
企业可以将跟随品类当做战略，并且可以在区域市场良性运作，然而，众多二三线酒企却选择跟随冷门品类，无论从战术角度还是投资角度看，都是一笔“高风险、低收益”的生意。
宣酒借用洋河的“绵柔”，跟随热品类，企业不一定能够成功，但至少可以减少品类**费用，降低消费者认知风险。
二三线酒企跟随品类，不得不权衡这个品类在行业内、主销区域的认知度。
4、进攻!进攻!
在大本营市场，有资源也有好的定位，通过一场进攻战可以迅速*得市场头把交椅。然而成为*****后，众多二三线酒企却毫无防御思维。发现竞争对手蚕食大量市场份额后，企业不得不重新在大本营市场进行一场进攻战，企图将对手迅速踢出局，然而，在消费者对竞品有较高忠诚度的情况下，企业投入的资源往往比其预期的要大得多，并且并不能保证成功的迅速到来。
宣酒，这个依靠大本营积累原始资本的“黑马”，在合肥等重点市场“呼风唤雨”，然而其大本营市场正受到来自古井、种子的冲击。宣酒通过运作低档光瓶酒，而后导入三十元价位“三星”，在大本营获得了空前的成功，然而其未以增加产品、升级产品等方式巩固市场优势，40-60元价位被种子酒在多个县级市场严重冲击，百元及以上价位市场甚至受到今世缘·典藏、洋河蓝色经典的切分，企业在“内忧外进”的形势下，资本能够支撑旗帜打多久?
秦池酒业在标王勾兑事件后，默默耕耘大本营临朐市场，取得了显著的成绩，占据着当地白酒市场80%以上的份额。2011年，秦池酒业重点运作潍坊市场，在景阳春“一支*秀”、众多地产酒“百花齐放”的潍坊，其选择用分品牌“柔和龙琬”打一场进攻战。2011年，通过大本营临朐市场的利润输出，企业在潍坊市场投入超过500万元，然而收获却微不足道。并且，大本营市场由于其未对主导产品加以升级，主流消费价位市场被景阳春引领，并被切分了超过2000万元的市场份额。企业正面临着标王勾兑事件以来*严重的“内忧外患”。
天地缘酒业在山东算得一匹“黑马”，其以低成本、低价位产品主导规模性扩张的模式在鲁酒阵营中显得“出类拔萃”。其大本营市场滨州市邹平县，共活跃着三家知名酒企，并且其中一家老牌酒企范公酒业隶属于“中国民营企业百强”———拥有三家上市公司的实力*雄厚的集团公司。激烈的市场竞争中，天地缘酒业敢于投入资源、重于运作品牌，*终摘得当地市场领导权。然而2012年下半年，随着宏观经济下行，政府大力抑制三公消费等外部因素突变，企业在竞争意识、产品策略等方面的问题逐一暴露。其核心产品“洞藏五年”主导当地主流消费市场一年多后，价格穿底、渠道串货、终端零售价混乱等一系列问题让企业的资本压力猛增。平心而论，企业自身一味进攻而缺乏防御思维，是当前危险处境的主要推手。
5、数一数二，不三不四
消费者在其心中的任何一个价格位置上都只能记住一个至两个品牌，但很多企业都妄想和绝对强势的数一数二对抗，*终落入不三不四的境地。
只有在一个价位上一家*大的时候才有战略机会，两雄争霸时会进入大象打架蚂蚁遭殃的状态，前两者的拉锯战争会把第三第四拖入绝境。
品牌战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置上数一数二。
6、血统的悖论
白酒行业一定是有血统的，因为消费者相信血统，越高价位消费者对血统的认知要求越高。也就是说在消费者心中的价格位置越高，你的血统越要有支撑力。
在安徽全省范围内挑战古井、口子无疑是一件愚蠢的事情，除非是战术性的汇量，迎驾的年份酒、种子的金种子年份系列，这两家企业如果仍坚持现有的操作思路，把古井、口子作为战略目标，是一种“慢性自杀式”的做法。
血统是可以被重新认知的，前提是之前的品牌形象认知在消费者心目中不够明确、不够强烈，没有消费记忆感，比如宣酒，你可以重新塑造自己在消费者心目中的品牌血统，哪怕他是虚造的。
那些在消费者心中已有了强大认知的品牌，不应试图去摆脱已有的认知，而是应该把这种认知作为战略的起点。永远要记得不是你的价格定位越高消费者对你的认知就越好，现实是消费者根本不买账，真正的品牌定位是要在一个份额量足够大的价位上做到数一数二。
7、成功陷阱
历史上被证明成功的案例未必现在就是正确的，因为环境变了、市场竞争格局变了。即便是错误的战略在特定环境、时间、条件下也有可能取得暂时的成功，尤其是当对手都在犯错时，谁犯的错误小谁就有可能成功。
然而我们要清醒的认识到，机会性的成功会使得品牌的生命力不强，无可持续发展性，其结果是往往在不知不觉中市场开始萎缩，企业会被带入一个更大的风险和陷阱。面对这种萎缩，企业的管理者永远不会想到是因当年的成功存在的侥幸性。
品牌战略的成功才是可持续性的成功。作为安徽企业的领导者要不断的告诫自己，不要被别的企业成功所迷惑，更不要被过去所谓的成功所迷惑。宣酒能走的路未必还有企业能再走通，而你自己能走的路别人也学不来。
8、肥肉性增长
一个非常愚蠢的概念——“品牌扩张”，中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。
可悲的是品牌扩张推进会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量”增加的同时其“体质”却在下降的本质。即便是膨胀到40亿左右的迎驾、种子其实不值得羡慕，两家的领导者都在欲念中难以遏制的向其品牌无法期冀的天花板冲刺，向古井、口子不断的发出挑战，他们更像一个已快进入病患期的虚胖强者。
不要轻视价位的力量，看看宣酒在一个价位上(60-70元)实现每年100%以上的增长，所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大，不要东张西望、贪大贪全。
9、子品牌的死局
在一个品牌之下规划更多的子品牌是企业自以为是的划分方式，不要奢望消费者能记住你所有的产品系列，消费者脑容量是有限的。口子主打一个“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，这是值得尊敬的，而作为后期之秀的宣酒只有一个“宣酒特贡”品牌这会更加可怕。古井淡雅对于古井来说必将陷入子品牌的混局，未来的战略性放弃是必然。
分品牌运作可以解决品牌拓展问题，如成功典范的“宝洁”。每个企业都要问自己，主品牌成长的战略是否已经走到尽头，战术性分品牌是聪明之举，战略性介入分品牌运作对于企业来说没有几十个亿的体量，是难以承受资本拆解压力的。因此，对于发展中的企业应恪守本源，坚持集中精力先发展一个品牌的战略，其他分品牌只能战术性运作，只有先成功一个品牌才能做好下一个。
企业永远要记住品牌战略才是真正的战略，不要让一些没战略意义的子品牌蚕食主品牌。时间会很残酷的告诉企业，这种侵蚀会让主品牌逐步被吞噬掉。
10、矛盾的广告宣传
没有广告也能运作市场、做产品，这是毫无道理的想法，而可悲的是拥有这些想法的人总是眷恋着自己那点所谓的成功经验。公关创建品牌、广告维护品牌，这是一条铁的品牌发展之路。
强势区域广告压缩是一种自杀方式，绝大部分企业对于所谓已经成功的强势区域往往会采用压缩广告方式收取利润，并且乐此不疲。要记住品牌才是战略，任何强势区域都不能忽视对品牌的传播。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位，坚持这种战略又怎么会输呢，这种市场又怎么会萎缩?每当市场出现问题，企业管理者会责怪业务团队、经销商，却没意识到有可能是自己的决策出了问题。
广告当然越多越好，但首先你必须要明白你要告诉消费者的是什么，他为什么会相信你在这个价位上你是数一数二的。因此，你需要一个清晰地符合自己的品牌定位，并且长期坚持下去，不要摇摆不定、不断改变。要记住第一年的宣酒小窖是笑话，第二年大家记住了，第三年大家开始赞不绝口，为什么?
11、毫无意义的形象产品
“王婆卖瓜，自卖自夸”，卖什么酒吆喝什么。然而这个简单的道理企业就是难以做到，大量的资源被肆意浪费掉，企业总是推出所谓的更高产品作为形象，卖的和宣传的不一致。金裕皖当年把光瓶酒放在合肥的公交车上是一个品牌传播的壮举，后来由于企业者奢望高价位品牌扩张*终迷失了自己。当然通过产品包装一体化是可以巧妙规避这种问题。
关注未来是一种美德，口子窖六年的宣传是有远见的，对于绝大部分企业来说，本土市场应该去做未来，但前提是你在本土是否已经做到足够强大。本土你真的为王了吗?
同时在传播画面上放三个瓶子这种业内已经认可的行为，却是白酒行业有史以来品牌宣传*大的笑话，“感谢”那些咨询公司的推波助澜。
12、本土真的为王了吗
有本土市场的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福*大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用*直接的力量让本土市场获利*大化收获无疑是*好吃的包子。
本土市场是**能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。
看上去象第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的。不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低。
