重庆分站
重庆分站
在业内很多家纺企业都是从小作坊开始起步，现在成为民营企业，所以现在绝大多数家纺企业是家族式企业，其中以“夫妻档”或“兄弟连”的方式居多。在公司的重要职务上基本上都是亲属关系，甚至在业内我们还得知某家纺企业的代言人就是**娘!而在当今家纺市场白日化竞争的形势下，“家族型”家纺企业的弊端逐渐显现出来，“家族型”家纺企业也遇到了很多的发展瓶颈，那家族型家纺企业还能走多远?该如何发展呢?
家族式企业只是一个阶段性的做法，企业发展都是一个从小到大，从弱到强的过程，发展到一定程度，就会变成社会型、公众型企业，这是一种必然趋势。用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
在创业初期，企业规模小，核心成员基本上是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者拥有天然的家长**，依靠家长**的家族式管理**家族企业顺利运转。当企业发展成为社会型、公众型企业时不可避免在管理过程中遇到太多瓶颈，如：管理官僚化、人才机制不科学、股权不清晰、不科学的决策程序、组织机制障碍、缺乏良好的企业文化等问题。
家族型家纺企业较之于其他企业来说发展通常会比较慢，在摆脱了生存期之后，往往会陷入营销僵局。家族型家纺企业为何会陷入发展、营销的困顿当中而不能自己，那是什么原因导致了家族型企业频频陷入窘境，追溯问题本源才能找到原因。
1、温水青蛙效应。
很多家族型的家纺企业利用中国改革开放的大好时机，顺风顺水地完成了**桶金的积累，在那个产品供不应求的时代，谁能把产品生产出来，谁就能够挣*，也许是挣*太顺了，很多家纺企业主从没有考虑过“寒冬”的到来，中国经济软着陆由热到冷，让很多家族型企业慢慢就成了“温水里的青蛙”，对外部的市场了解太少，又缺乏与时俱进的观念，缺乏新兴营销意识。
2、兔死狗烹效应。
家族型企业由于自身管理层得局限性，一般在这种企业中，身居要职的都是自己的亲戚，很多企业主会想尽各种办法，将和自己一起打拼市场的功臣一个个从马上拉下来，就犹如春秋战国时期勾践杀文种，汉朝刘邦贬韩信一般， “兔死狗烹”。对于家族型企业来说，合理优化和整顿管理体系是很重要的一件事。
3、守株待兔效应。
市场的变化可谓是日新月异的，只有紧紧抓住市场变化的步伐才能突破发展的瓶颈，但大多数家族型家纺企业由于管理体制陈旧，战略思想老化，团队管理缺乏科学而导致固步自封，妄想着坐等市场变暖，殊不知，市场竞争犹如逆水行舟，不进则退。市场是做出来的而不是等出来的，主动出击才能赢得广阔的天地。
家族型家纺企业只有意识到自己面临的问题及其原因，才能更好地去找到解决的办法，才能突破发展的瓶颈，必须对企业进行*理、对家族进行*理，可从以下几个方面着手：
**、清晰诊断企业生命周期。
家族企业存活下来不容易，据息：国外家族企业的平均寿命为24年，中国家族式企业寿命更短，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在***及以后还在经营。决定家族式企业发展命运不是靠**的管理机制，而是企业的***。企业当务之急应认清企业的现状，把握企业的脉搏，这样才能规划和延长企业生命周期。
第二、制定科学的人才战略。
当家族企业做大做强之后，企业规模扩张，管理复杂化，仅靠家族成员的管理显然力所不能及时，急需要引进职业经理人，导致企业**人才需求增多，企业的*高领导机构由原来的家族成员出任企业的主要领导职务变为聘请能人为胜任重要岗位。
对企业领导班子进行改革，一定要明确用人机制，理顺用人观念，要任人唯贤而不能任人唯亲，引进高素质人才，务必打破家族企业因人设岗的风气，制定因岗聘人的机制。
由人情公司向制度公司的过渡，完成从感性化管理向科学化、制度化管理过渡。合理解决家长**、亲情原则的家庭伦理与科学人才管理机制之间的尖锐矛盾。
第三、制定先进的经营管理战略。
家族式企业*大的矛盾就是经营权与所有权之间的矛盾。家纺家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。如何进行科学合理的分离，由原来的血缘或姻亲关系的家族成员拥有权进行公司股份制改革，家族企业一旦存活下来一定要考虑合理的股权安排问题，打破传统的家族企业以经营权为核心的经营机制。设立董事会、设监事会、股东大会;设置审计、报酬、行政、人力资源、财金、战略规划委员会等专门机构。
总之，企业发展以“人以为本，理念先行，健康发展”为基本原则，家族式家纺企业应从人才战略、经营战略、企业寿命等多角度居安思危，找到出路。在未来前进的道路上才能面临更加严峻的挑战。
