大型连锁组织结构设计应注意哪些问题？

（1）管理层级的问题组织设计中常见的问题是管理层级设计过多或过少，在大型连锁加盟企业中，这种情形更为严重。管理层级越多，各个层级的沟通就越困难，产生的协调问题就越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，而且这种组织形态也不符合经济效益原则，因为必须雇用大量的中层管理人员。反之，管理层级数过少，尽管可以避免上述问题，但也会出现另一些问题，如每位管理者直接管辖的人数过多，以致无法有效发挥协调功能。因此，连锁组织的管理层级要适当。影响层级数量的因素有很多，如管理幅度、细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织旧习等，甚至包括薪资制度。尽管连锁企业由于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间管理层次，扩大管理幅度，提高管理效率。（2）管理幅度的问题管理幅度是指每位管理人员直接有效管理的下属人数，它和组织管理层级有密不可分的关系。组织的管理层级多，管理幅度就要窄些；组织的管理层级少，管理幅度就要宽些。由于一个人的能力有限，处理各种关系的能力也有限，因此，一个管理者所能直接**的部门或下属人员的数量都有一定限度。超过了一定限度，就会顾此失彼，达不到有效管理的效果。管理幅度由以下因素共同决定：组织性质、组织复杂度、管理人员技巧、工作性质、分支机构数量、协调管理机制的运作情况、组织文化与管理方式．合理的管理幅度应该控制在多大范围呢？现代研究认为，组织的管理幅度不能做硬性规定，没有统一的标准，但大体上控制在5—15人之间为宜。一般而言，处于连锁企业层级越高的管理者，其面对的问题越复杂，其决策对企业发展影响越重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层级低的管理者，面对的问题主要是日常事务，考虑的是如何执行决策而不是做出决策，影响力相对较小，管理幅度应适当放宽。（3）组织调整与稳定的问题大型连锁企业组织结构容易出现两个问题：一是“大企业病”，即组织僵化，官僚作风严重，对外反应较慢，缺乏对市场的敏锐嗅觉；二是为了适应环境、反应灵活而下放权力，结果造成连锁形象不统一、管理不统一、标准不统一，失去了连锁企业的本质特征。组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定，避免情况稍有变化就使系统混乱而影响正常工作秩序。同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，餐饮加盟连锁企业的目标和战略必定会作必要的调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境卫餐饮连锁经营组织建设和组织目标的适应性。企业**的责任就是使稳定性和适应性有机地结合起来。一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个**不出成绩的组织。