拯救日航的恺撒:稻盛和夫

2011-11-24来源 : 互联网

“自古以来,在这个世界上,在追求正确的为人之道、追求做人应有的姿态方面,中国人*为真挚。可以证明这一点的是:以《论语》为代表的许多中国古代典籍,长期以来教化了包括日本在内的亚洲近邻诸国的人民。”

“中国古典《书经》里说,‘满招损、谦受益’。具体来说,认为一切成功都是依靠自己一个人的努力,具有这种傲慢思想的人,他们的幸运不可能长期持续。只有谦虚的人,才能得到**的幸福。我希望大家不管遇到什么样的考验,都要以感谢之心坦然应对,努力奋斗,持之以恒。抱有怎样的思想,采取怎样的行动,人生的结果就会随之而不同。”

日本航空公司于2010年1月19日下午在东京地方**申请破产保护,成为日本自第二次世界大战结束以来*大一宗非金融企业破产案。日航有58年历史,一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征。   日航总裁西松遥当天卸任,京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫将掌舵日航重整。日本*相鸠山选中稻盛作为拯救日航的恺撒。鸠山此前表示如果能够请动稻盛和夫,日本**将不必再投入几百亿美元纳税人的*去激活日航,就可以使日航重新崛起。

“很多人沉迷于事的成功。20年中日本经济一直低迷,而中国经济一直充满活力,这恰恰是企业经营者更该重新审视心灵的时期。”

劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化……日航的破产,原因相当明了。看上去,药方也同样明了:裁汰冗员、提**率、缩减组织、加强管理。甚至有人说,就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫,而是一个商学院刚毕业的学生,事情也同样会迎刃而解。

但真正的实施却远非看上去那样简单。或者可以说,其实日航一直知道自己的刀该砍向何处,却始终无法做到。

原油价格的上涨、**、9•11等非正常事件,以及金融危机,使原本就臃肿混乱的日航,**暴露了虚弱的竞争力。此前,为了**拿到更多更好的航班时刻,日航一直是世界上拥有大飞机波音747*多的航空公司,多达100多架。747有4个发动机,耗油严重,尤其是当飞机老化时,更变成吃油的庞然大物。且大飞机乘载量大,同样需要的空乘人员、维修人员等也都相应更多。但恶劣的经济环境却造成客源减少,致使乘载量这一优势**变成了劣势。而在2002年和日本佳速航空(Japan Air System)合并之后,日航的飞机种类增多了,机长要求的驾驶执照、维修执照,零件、修理方法等都不一样,愈发增加了运营成本。

“如果那时能把大飞机换成小飞机,再裁人,可能还好。但这不是那么简单就能做到的,*后就造成这些赤字无法消化。”山口解释说。更换飞机需要很多*,裁人就更是个艰巨任务。要知道,*顶峰的时候,日航有8个工会——阻力非同小可。

但这一切困难,都被稻盛和夫轻而易举地化解了。尽管其独创的管理“杀手锏”阿米巴(阿米巴意为变形虫,阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织,让每个组织就像小公司般独立运作,各自负责经营决策及盈亏,避免浪费、提高工作效率)。要到2011年4月才正式引入日航,但实际上,稻盛已经在日航开始践行这一思想。

“就像你在街头开店,同时卖蔬菜、酒、鱼等多种商品。一天下来营业额是总的,任何部分是赚了还是赔了都不清楚,但如果分开就看出来了,就从大锅饭变成了细分。”稻盛解释说。

而日航曾经的经营状况,却恰恰正如这个混杂的街头小店,公司不知权责谁属,不知哪条飞行路线赚多少、亏多少。很多人持官僚心态,各部门各自为政。这让稻盛和夫大感惊讶。也因此,核算意识,被提上重要日程。稻盛运用的是层层延展式教育。他*先邀约了50名主管,教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。第2批,邀请人数扩展为200人。这些主管在之后还必须到一线了解营运,并提出心得报告。

对这一点,山口的体会相当深刻。事实上,在稻盛和夫执掌日航之后,山口本人的工作,*大的变化就是数字比以前看得更多了。虽然以前作为日航大阪支店长,他也看业绩数据,但看得并不很细,而且,他更注重的是销售情况,至于成本*多只是对自己的支店有个大概了解,至于其他则很少关心,整个航线的花费就更不知道了。

而在稻盛接手日航之后,“不光看我们自己部门的,周边的空乘运行本部、维修运行本部等其他部门的业绩也要看,每个月都有业绩报告会。”山口说。对于曾经普遍认为“别人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说,这样的变化称得上是颠覆性的。

看上去温文尔雅的稻盛,在执行上却雷厉风行。每次月度业绩报告会,都有领导们坐在那里连续发问:你为什么业绩不好?为什么成本高?你得怎么想办法去解决?这常常让山口这样的主管感到头疼。但是,在这种压力中,山口却发现自己比以前更多地想去关心其他部门的业绩了,每个月的报告会,成了一个月度的聚会,大家凑在一起互相商量,各个部门都努力去减少自己的成本,达到自己的目标。他也意识到,大家都按照自己既定的目标来工作,不高也不低,经营肯定就会变好。

“你不能说我是销售就是销售,不管其他,不能光看收入,还有支出费用呢,部长以上都要看。而且每月要认真研究。就像中小企业经营那样,时时刻刻了解你的经营状况。”山口说。

身处一个大公司,对于小问题的忽视几乎是常态。很多人都会这样想:有点问题就有点问题呗,只要整体上是赚*的就行了。但是,正是因为有这种想法的人多了,小毛病就会变成整体大问题。千里之堤溃于蚁穴,稻盛在做的,就是连蚁穴都不放过。“以前的日航不是那种要关注损益表的企业。我现在正处在这场转型之中。我会检查每周和每月的数字报表,在日航我要把每个部门的人头都计算在内。”他说。

同样秉承了“像小公司一样”的思路,如今的日航,飞机是用航线区分的。这在世界航空业中都绝无仅有。

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