“以客户为中心”的销售战略

近年来，我们越来越频繁地听到看到“以客户为中心”这个字眼，一方面是因为日益激烈的市场竞争环境的推动，另一方面是因为国家建设“服务型**”的宏观政策的指引。

在这两股力量的共同影响下，我们看到不论是**市场竞争环境下的家电企业，还是不**竞争环境下的电信公司、处于垄断位置的电力公司，甚至是税务机关、**、海关等**部门，都已经在内部的组织、流程和IT等各个方面针对“以客户为中心”采取了措施，并且取得了一定成效。“以客户为中心”是一个很大的课题，我们在这里对国内不同类型的企业及**部门在“以客户为中心”方面采取的措施进行一个可能粗浅的梳理。

“以客户中心”具有哪些特点?

在市场经济的竞争环境下，在建设服务型**的政策背景下，“以客户为中心”应该是所有企业和**部门的追求。不过即使这样，我们也会看到，对于不同的企业和**部门，“以客户为中心”的重要性是不同的，“以客户为中心”对其内部的组织、流程等各方面的影响也有极大的差别。

总的来说，具有以下特点当中的至少两个的企业及**部门，更需要以客户为中心：

拥有庞大的客户数量;

与客户具有长期的销售和服务关系，而不只是***的交易;

对客户的销售和服务过程比较复杂，需要比较长的时间和比较多的人员投入;

举例来说，电信、电力、银行、保险、税务、邮政等企业和**部门同时具有特点1和特点2，而像用友、金蝶这样的软件公司则同时具有特点1和特点3，所以他们都相对一般企业而言，更需要以客户为中心。

如何向“以客户中心”转变?

那么这些企业(本文中将**部门等同于企业看待，下同)应当采取哪些措施来推动企业向“以客户为中心”来转变呢?我们看到不同企业基本都是在组织、流程和IT等几个方面中同时采取了措施，推动企业的转变。

我们以某电信企业为例，从总体上说明如何向“以客户为中心”转变。下面是该电信企业启动“关键流程重组”项目时对项目目标的叙述，从中可以看到他们对客户的关注，以及准备在组织、流程、IT等方面准备采取哪些措施来实现“以客户为中心”。

案例1：某电信企业“关键流程重组”项目目标

总体目标：

建立以客户为中心，对市场快速反应的本地网运作模式，从而为提高整体运作效率、*大限度满足客户不断变化的需求、为公司带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础。

详细目标：

勾画集团公司未来组织框架(即整体管控模式和组织结构的可能方案选择);

在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的本地网业务和管理流程体系;

确定与流程运行相适应的岗位设置(岗位描述)和绩效考核的KPI指标体系，*先在本地网设计推行，并以此完善本地网激励机制;

建立与流程管理相适应的本地网组织结构，并明确与省公司和集团总部的界面与接口;

明确新的流程体系(包括本地网业务与管理流程)所需的IT支持。

以客户为中心的组织

组织是企业运行的基础架构，任何企业经营和管理思想的重大变化，都会直接体现在企业组织结构的变化当中，向“以客户为中心”的转变也不例外。总的来说，企业在向“以客户为中心”的转变过程当中，组织结构的变化主要有三种：

组织的扩展

这主要是在原来单纯的销售部门的基础上，建立和发展专业的客服部门与市场部门。企业*初面向客户、为客户而设立的部门主要是销售部门，主要任务是实现销售、完成订单。随着企业对售后服务、客户关系维护的重视，服务部门逐步得到建立和发展，包括售后服务部、客户服务中心等。

与此同时，以客户为中心也使得各企业开始重视对客户的研究、对客户需求的研究。相应地，市场部门逐步得到建立和发展，市场调查、客户研究等功能逐步得到建立和完善。

组织的细化

这主要是把原来的面向所有客户的销售部门，按客户重要性、按行业等客户属性细化、设立分支，从而提供有针对性的产品和服务。组织细化的前提是客户的分类分级，在此基础上才能对组织进行相应的细化，比如针对**别的重要客户成立大客户部或KA(KeyAccount)部，或者针对不同行业的客户建立不同的行业事业部/业务线。

对于客户数量不大的企业，可能的细化方法是设立专门的岗位，一般称为客户经理。设立的方法主要有两种：一种是针对相对重要的10%或20%的VIP客户设立专职的客户经理，提供长期的、一对一的专业服务，另一种是由不同水平的人员担任不同类别客户的客户经理。

另一种形式的细化实际上是拆分。某些企业可能根据客户的规模和重要性的不同，把销售拆分为代理销售和直接销售两种销售模式。对于中小客户，他们主要通过代理商提供销售和服务，而对于大客户，他们则通过自己的销售组织和销售人员直接进行销售和提供服务。

组织的集中

组织的集中主要包括两种：横向的集中和纵向的集中。

横向的集中主要是将原来面向客户的多个口归并成一个口，实现客户界面的统一，实现由原来客户多点接触到客户单点接触的转变。这在电力、税务等公建企业和**机构中表现比较明显，在通过办税服务大厅、办证中心等实现各项服务功能的物理集中的同时，很多企业和**机构也在通过客户接口职责的统一，实现各项服务功能在前台的逻辑集中。

案例2：某国税局以流程导向优化职能配置

一是根据主流程的各个节点与纳税人的联系方向，对原来的机构职能进行优化重组。把纳税人找税务机关的所有办税事项，即把“咨询、受理、核批”三个流程节点集中到办税服务厅，实现纳税人与税务机关单点接触，解决纳税人多头跑的问题。

把税务机关找纳税人的涉税管理事项，即“调查、评估、执行”三个流程节点，集中到管理部门，解决税务机关多头找的问题。鉴于税务稽查工作性质的特殊性和相对独立的法定性，“检查”工作由稽查部门专司。这样，形成新的职能配置框架。

二是依托信息技术压缩机构层级，实现机构扁平化。一方面扩大办税服务厅窗口事务处理的权限，将审批事项的处理推向前台，变纵向层级控制为横向流程间的分权监控，解决纳税人多次跑问题。另一方面，取消县局所属分局的内设科室，实行团队式管理，组织结构形态由锥形结构变为扁平结构。

以客户为中心的流程

AMT咨询认为，以客户为中心的流程建设主要包括两个方面，一方面是针对不同类别与级别的客户，建立差异化的流程，另一方面是对于服务于特定类别与级别客户的流程，不断地研究分析客户需求，不断地了解客户反馈，根据客户需求对流程进行不断的优化。后者是所有流程优化的研究中都会论述的题目，在此不多叙述。我们重点探讨前者。

小编结语，以客户为中心要求通过差异化的流程来为不同类别与级别的客户提供差异化的产品和服务，或者针对不同类别与级别客户，采取不同的市场、销售策略。下面我们用两个案例来说明。