吴长江：雷士倔强的上市路

吴长江一直有一个梦想，企业只有上市了，成为让市场检验的公众公司，才能体现出企业真正的价值。

“把车开快一点，注意要稳，还有人等着我谈事。”从惠州到香港，不过三个小时的车程，然而这一路，吴长江用了整整12年。12年来，吴长江及其雷士照明一直是这么在“快”和“稳”之间暗自发力，不断地寻求企业深层次的突破，“临门一脚”的机会今年终于到来，2010年5月20日，雷士照明登陆香港联交所市场，成为大陆境内**一家与**资本结合的照明企业。

这个过程虽荣光但跌宕。如果将上市过程比作一部连续剧的话，那么，45岁的吴长江无疑就是这部连续剧的总导演。这出连续剧被他自己比喻为，“很早以前便写好了剧本，几乎就是用手画出来的”。结局当然是**的，上市三个月后，雷士股票大涨100%，在低迷的港股市场中一枝*秀。

自创立雷士的**天起，吴长江便为企业立下规矩：创世界品牌，做行业**。为着这个坚硬的梦想，他固执地认为，企业只有上市了，成为让市场检验的公众公司，才能体现出真正的价值。比如这次颇费周折的上市，雷士照明本可以“很理性”地选择一个*佳的上市时机，但他*终选择了坚持，仅此一役，企业为此至少少**了5、6亿元。

**次邂逅

2005年8月，将雷士销售做到了8个亿、利润超过4000万元的吴长江，做出决定，在纳斯达克借壳上市。这时的照明市场，混沌混乱、方兴未艾，自1999年创立以来，雷士照明几乎年年翻番，没过几年时间便在数千家照明企业中脱颖而出。

吴长江不是一个容易满足的人，这位出生于重庆的汉子有着重庆人泾渭分明的性格特点，爽直、大气、执著。他希望上市能够让公司得到更好的*理，背后的原因是，这时股东之间，在企业做大后不可避免地出现了矛盾。

创始人股东有三个，吴长江和他的两个高中同学。大家持股相当，在公司的架构上，初期的雷士照明也保留着一种同学式家族管理模式。吴长江管生产并任董事长，另一名股东任总经理，负责经营，还有一名股东在惠州市内一家大公司上班，不直接参与企业经营。

由于照明行业初起，雷士照明又比较注重品质和品牌形象，创业**年，销售额便超过3000万元。

雷士照明初期的渠道模式，采用的是小区域代理制：即在全国各城市选定一个经销商，由总部直接发货对接。这是一种行业普遍采用的方式，可以以极快的速度完成对市场的覆盖，到2005年时，雷士照明的经销商达到了近800家。

思前想后，吴长江*终听取了对方的意见，在纳斯达克门口转了一圈的雷士照明又折了回来。尽管是借壳，吴长江对上市的神秘感大大消退了。*大的收获是，他认定企业要发展，内部的*理和理顺往往显得更为重要。那批具有纪念意义的节能灯，至今静悄悄地搁在仓库里，已少有人提及。

“架”上新格局

因为有了上市的尝试，吴长江对资本市场有了一些了解。但时隔不久，他和这些投行们因为一件股东分家的事件，而不得不很快有了又一次亲密的结合机会。

2005年底，吴长江与另两个股东彻底闹崩。在经销商的力挺下，吴长江被要求留下，另外两名股东出局。撕破脸皮谈判的结果是，吴长江必须要在半年内支付另两位股东1.6亿元的股份转让费。

事实上这个时候，他根本拿不出这么多的现金来。或许验证了“自助者、天助之”这句古话，之前买壳上市期间，吴长江认识了亚盛投资的总裁毛区健丽(香港人)。通过接触，毛区健丽对吴长江非常欣赏，他觉得吴长江是一个知道自己在做什么、有目标，想做大事的人。另一方面，吴很愿意和别人分享成果。比如，当时的厂家都非常喜欢压着经销商的利润，而吴长江力主成立运营中心，目的却是将更多的利润让给商家。之前雷士内部股东纷争不断，毛区健丽不敢轻易出手。此时吴长江遇到困难了，何况还有2005年700万美元利润的现实，毛区健丽觉得这是一个很好的投资机会。

毛区健丽和朋友一起借了2000万元帮助吴长江渡过难关。看好雷士和吴长江的并不只有毛区健丽一个人，这期间，优势资本的吴克忠，贝恩资本的竺稼等都先后投资雷士。或许是权限所致或许是小心翼翼，这些投资规模都不大，对当时急需用钱的雷士而言是远远不够的，出于对自身投资负责等多重考虑，投资者们希望替雷士引入更大的投资人。

在一个朋友的引荐下，吴长江和软银赛富的首席合伙人阎焱在深圳五洲大酒店有了**次见面。见阎焱之前，唯恐吴长江“表现不好”，朋友叮嘱，见了阎焱该怎么说话，坐姿该怎么摆放等。这种担心不无道理，传统产业一向故事乏味，少受大的风投机构亲睐，照明行业也还没有这方面的先例。不过吴长江表示，没必要做表面工作，他自己也装不来。

这次见面却谈得非常愉快。吴和阎两人一聊，发现还有些渊源。阎焱是南昌航空大学毕业的，吴长江是西北工业大学毕业的，两个人都是工科出身，都学飞机制造专业。吴长江非常坦陈，但他坚持即便软银赛富进来了，头几年公司赚到的钱必须用于公司再投入。PE投资为的也不是那点分红，他们更盼企业能早日上市。双方一拍即合，一个小时后这桩交易的框架便成形了。

2006年7月，软银赛富2200万美元的投资到账，并获得了雷士照明约35.7%的A类优先股。不过软银赛富对雷士照明也有一定的约束，包括在每年的绩效、奖金、转让限制、优先购买权、赎回权等都做了明确的要求。比如在赎回权的协议中规定，如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市，软银赛富有权要求吴长江回购投资股份，并支付投资累计利息。

“这些条件既苛刻又不苛刻，苛刻的是，企业一旦操作不慎，每条条款都足以压垮企业，另一方面，我对自己的企业非常了解。比如对赌，对方要求30%的增长就不错了，我则坚持认为，要达到50%以上，并写进协议，30%不过是行业的平均值而已。”

吴长江回忆，这个时候跟风投谈判，还没什么经验。但企业缺钱的事实，又将自己有意无意地推上与风投合作的平台。风投进入对每个条款甚至细节都做了很详尽的约定，对他来说无疑又像被“架”上了，这使得他不得不去认真思考，怎样才能在这场对赌中不至于输掉。

熟悉吴长江性格的人，都知道他是一个不服输的人，至今在公司内还流传着一个他的段子。有个朋友是下棋高手，吴长江经常和其切磋，但总落败，对方“不屑”再战。吴不服气，并约定，一盘棋一千块钱，对方于是接招。起初一段时间吴落败，对方赢了很多钱。不过经此磨练，吴长江越战越勇，到*后反倒打败对手，输掉的钱也悉数赢回，高手*后恐吴，不敢和他过招了。

吴长江一直有一个理论：冒险决策、快速反应。此时雷士的股权结构，已经开始呈现出一种多元的形态。这样的股份结构改变了吴长江先前单一持股的格局，也让吴下定决心，迅速完成对企业内部的改造，吸收外面优秀的人才加入，做大雷士。

吴长江无疑是一个方向感很强的人，他为雷士一开始就设定了很大的目标。随着大批优秀职业经理人和风险投资的进入，这个目标也逐渐清晰起来，“雷士绝对不应该是我一个人的雷士，应该是有各种资源、各种力量、乃至各方人才汇聚的地方，而这个过程必须站在高起点，通过整合来一步步地实现既定战略”。

2008年，吴长江决定进入家居领域。董事会经过调查后认为，业务不够成熟，有很大的风险，家居对个性化要求较多，不易形成规模化。吴长江并不想放弃这个业务领域，*终的结果是，他以个人的名义联合了几个朋友投资了家居业务;同样的案例还发生在户外照明这块上。户外照明设备投资巨大，通常动辄上亿，且很难一开始有大的盈利，雷士照明荣昌户外照明基地也以他个人的名义联合几个朋友投资的。

雷士是顺利的，顺利得让人嫉妒，谋定后动三年乃成;吴长江是执着的，步步为营认定了就去做。他从不言及雷士的困难和险阻，少计较个人得失，即便2005年那次股东分家，他感觉快过不去了，但他依旧坚持*终涉险过关。资本投资方看好他，因为他能给雷士带来年年飞增的利润;另一方面，他足够“放手”，雷士交由一群优秀的职业经理人打理，早已摆脱了家族企业三姑六婆式的羁绊。这使得雷士照明比其他与风投合作的企业多了些坦诚、透明、规范，资本投资方与其合作的过程也感觉很“爽”。

香港路演的火爆无疑让每个人看到了光明前景，根据联交所安排，全球路演、定股价区间、择日发行，整个流程做下来，上市即宣告功成。雷士的上市挂牌日，也早早地被定在了5月20日。

2010年8月30日，雷士照明中期业绩公告发布，截至6月30日，雷士照明上半年销售收入上升85.9%，至2.04亿美元;毛利增加98.7%，至5538万美元;经营利润上升132.2%，至3180万美元。此时，雷士的股价已经稳步升至3.23港元。到记者发稿前的9月17日，雷士已经升到4.15港元。

吴长江的创业之路虽然看起来是幸运了，但是也包含了吴长江的付出，是他的坚持不懈让雷士*终上市成功。